01.規劃與控制：績效管理的任督二脈

二八原理告訴我(wǒ)們：20%的動作往往決定了80%的結果。不管做事也好、做管理也罷，抓住關鍵問題和主要矛盾往往就能事半功倍。今天，我(wǒ)們分(fēn)享的，是績效管理事半功倍的法門。

績效管理體(tǐ)系細節繁多：指标體(tǐ)系設計、目标值設定、評分(fēn)規則、結果應用、持續改進機制等等，但這些都不足以成爲績效管理類那20%的關鍵動作。很多企業在這些方面花費(fèi)了大(dà)量功夫、耗費(fèi)了大(dà)量時間，方案和細節力盡善盡美、人力資(zī)源部更是做了大(dà)量細節校對的工(gōng)作，但遺憾的是，這些動作做得再好，有可能不能撬動那80%的成功。

那麽，績效管理20%的關鍵動作是什麽呢？

一(yī)是「規劃」，二是「控制」。

規劃的目的是「想清楚」，規劃是「藍(lán)圖」，從現實到戰略目标，這一(yī)條完整的鏈路是什麽，關鍵策略是什麽，應該如何排兵布陣？「規劃」考驗的是統籌全局的能力、視野和魄力；制的目的是「抓落實」，它的主要動作是評估。評估規劃是否按照标準達成。

02.規劃：要如三軍統帥，謀劃全局、指揮若定

績效管理始于「規劃」，規劃不僅要确定總目标，更要确定實現總目标的路徑，從現狀到目标，一(yī)步一(yī)步，step by step，怎麽實現。

騰訊花重金聘請了韋爾奇的助手，GE和高盛的首席培訓官科爾（Steve Kerr）對幹部進行培訓。科爾認爲一(yī)個好的管理者必須爲公司設定好三件事：願景、目标和可操作的步驟。可操作的步驟尤其關鍵，它是路徑，是連接現實與未來的橋梁。

好的管理者，要學會「求之于勢、薄責于人」，這個勢，就是你布好了大(dà)局、規劃了道路，下(xià)屬按照你的道路去(qù)走，後取得成功。

于公司整體(tǐ)而言，要規劃的目标與道路至少涵蓋：

1.戰略目标規劃。我(wǒ)們要實現的戰略目标是什麽？

2.投資(zī)組合規劃。我(wǒ)們要轉讓哪家公司，并購哪家公司，減持哪家公司，增持哪家公司？

3.産品組合規劃。我(wǒ)們要新增哪些産品，維持哪些産品，放(fàng)棄哪些産品，升級哪些産品？我(wǒ)們要保持怎樣的産品組合？

4.市場組合規劃。我(wǒ)們要進入哪些市場，維持哪些市場，放(fàng)棄哪些市場，擴張哪些市場？我(wǒ)們要保持怎樣的市場組合？

5.競争優勢規劃。我(wǒ)們的競争優勢是什麽？如何凸顯我(wǒ)們的産品優勢？客戶選擇我(wǒ)們的理由是什麽？

6.營銷策略規劃。我(wǒ)們的營銷策略是什麽？如何赢得市場？

7.流程和組織規劃。我(wǒ)們需要怎樣的流程和組織以适應戰略需求？

8.人力資(zī)源規劃。我(wǒ)們的人力資(zī)源存在哪些短闆？應如何彌補？

9.财務資(zī)源規劃。我(wǒ)們需要調用多少财務資(zī)源？來源與渠道是什麽？

在規劃階段，們要找到有如三軍統帥指揮作戰的感覺，兵力如何配置、将領如何選擇、攻守策略爲何、補給如何保障。

公司經營好比作戰打仗：年度目标是大(dà)戰役、月度目标是小(xiǎo)戰役；總經理是三軍總司令、區域經理是戰區司令，管轄範圍雖有有大(dà)小(xiǎo)、執掌亦有不同，但說到圍繞目标、設計路徑、統籌資(zī)源，卻是「其理一(yī)也」。

03.控制：讓規劃更有影響力

規劃的目的在于聚焦戰略，規定未來某一(yī)段時間内組織整體(tǐ)和各個關鍵領域要實現的「預期産出」，控制的目的則在于評估「預期産出」是否達成。沒有規劃，控制就沒有根基；沒有控制，規劃也将失去(qù)影響力。

爲了提升客戶滿意度（目标），滴滴對司機的行爲進行了嚴格的規劃（可執行的步驟）：不能繞路、不能在車(chē)内吸煙、不能在行駛中(zhōng)長時間使用手機......這些具體(tǐ)的規劃，通過乘客的評估反饋到數據庫（控制），滴滴對違規司機進行提醒、培訓、獎懲或者淘汰（激勵），這些措施使得整體(tǐ)滿意度得以提升。

如果沒有控制系統，我(wǒ)們無法對規劃的執行情況進行評估、反饋、調整和改進，終就是「腳踩西瓜皮、滑到哪裏是哪裏」。試想一(yī)下(xià)，如果滴滴沒有強大(dà)的控制系統，如何實現對海量司機的有效管理呢？

控制之所以重要，還有一(yī)個關鍵原因，就是在控制之後，我(wǒ)們可以進行激勵，而激勵，可以間接影響員(yuán)工(gōng)，讓他們自動校準自己的行爲。

要實現控制，我(wǒ)們先要爲各項規劃設定評價标準，這就是績效體(tǐ)系中(zhōng)常見的指标評價體(tǐ)系；接下(xià)來按照一(yī)定的時間周期對指标進行評估、分(fēn)析，并對規劃進行改進、調整和完善，以推動終目标的達成。

認識到控制的重要性，我(wǒ)們要在科爾的三件事後邊加上一(yī)件事：控制。

04.規劃與控制：兩手抓、兩手都要硬

在長期的績效咨詢中(zhōng)，我(wǒ)們發現，大(dà)多數公司的績效考核普遍存在三種低效的傾向：

1.種種：頭重腳輕型。這種類型的特點是：強規劃、弱控制。這類企業制定了明确的戰略目标，也有不少的路徑規劃和行動策劃，但因爲缺少控制系統的跟進反饋，很多好的想法和規劃并沒有被落實，導緻戰略執無法實現。

2.第二種：頭輕腳重型。這種類型的特點是：規劃弱、重控強。這類企業制定了繁雜(zá)的考核指标體(tǐ)系，爲了考核而考核，考核指标之間缺乏系統性和關聯性，整個組織在考核體(tǐ)系的加持下(xià)陷入繁瑣與細節之中(zhōng)，不能圍繞核心戰略進行資(zī)源的有效配置，導緻勞而無功。這類企業往往是試圖突破和充滿上進行的，他們使用了大(dà)量的管理工(gōng)具，他們不缺乏改進組織整體(tǐ)績效表現的決心和勇氣，缺的是對工(gōng)具與方法本質的把握。

3.第三種：全身皆弱型。這種類型的特點是：規劃弱、控制弱。這類企業，通常有具體(tǐ)的目标，但隻限于組織層面的總目标，比如實現利潤1個億，但這一(yī)個億如何實現，路徑是什麽，具體(tǐ)策略如何配合，組織内部如何協調，則全無概念、沒有規劃，也就很難說到控制。我(wǒ)們通常認爲，這類組織的目标是用來給員(yuán)工(gōng)提氣的、而不是真正要實現的。這種公司，通常靠的「肉身」來推動工(gōng)作，高度依賴于個人的英名神武、全知(zhī)全能，當然，還需要有個好身體(tǐ)。他們的普遍特點是受行業大(dà)勢影響較大(dà)。

好的績效管理，必定是規劃與控制皆強的；規劃與控制，不僅是績效管理的任督二脈，更是一(yī)切管理的任督二脈。