1.亞當斯密與老福特的故事

亞當•斯密的重大(dà)貢獻之一(yī)是提出了經濟學上的分(fēn)工(gōng)理論。他指出，通過勞動分(fēn)工(gōng)可以極大(dà)促進生(shēng)産率的提升。那個的故事是這樣的：

一(yī)個工(gōng)廠有10個工(gōng)人，每人每天可生(shēng)産的針的數量不會超過20枚。我(wǒ)們将生(shēng)産針的過程進行分(fēn)解：抽鐵絲、拉直、切斷、削尖、打磨......并由專人負責具體(tǐ)工(gōng)序，通過這樣的改造，還是這10個工(gōng)人，人居日産針量可達到4800枚。

後來，老福特在實踐中(zhōng)将這一(yī)理論應用的淋漓盡緻。他發明了世界上條流水線，将生(shēng)産汽車(chē)的時間大(dà)大(dà)縮短。1914年福特公司的1萬3千名工(gōng)人生(shēng)産了26.7萬輛汽車(chē)；而同期美國其餘299家工(gōng)廠的66萬工(gōng)人僅生(shēng)産了28.6萬輛汽車(chē)，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。

福特将分(fēn)工(gōng)理論應用于汽車(chē)生(shēng)産的實踐無疑是成功的。分(fēn)工(gōng)理論并沒有停止自己的腳步，它的影響還在不斷擴大(dà)。

2.分(fēn)工(gōng)理論與部門割據

現代企業的管理，深受分(fēn)工(gōng)理論的影響。企業信奉專業分(fēn)工(gōng)産生(shēng)效率的理念，他們将流水線模式推廣至企業全面管理：工(gōng)作被分(fēn)解成幾個、甚至幾十個環節，每個環節都由專業的人員(yuán)值守，招聘有專業的人力崗位、采購有專業的采購崗位、運輸有專業的運輸崗位。

專業分(fēn)工(gōng)之後，即便沒有書(shū)面的文字和顯性的規定，企業内部也逐漸開(kāi)始形成一(yī)種默契：采購必須經過采購、招聘必須經過人力，這已經不再是能力的需要，而演變成一(yī)種權力的邊界。每一(yī)件事情，即便可以一(yī)個人從頭到尾處理完，也不再能夠由一(yī)個人處理完成。這就在組織這個統一(yī)體(tǐ)中(zhōng)豎起了道牆，這是權力之牆。

在崗位之上，我(wǒ)們進一(yī)步引入部門，讓同類崗位聚集在一(yī)個部門工(gōng)作。人開(kāi)始形成人群，不同群體(tǐ)開(kāi)始有了自己的文化、習慣、土話(huà)。這就在組織這個統一(yī)體(tǐ)中(zhōng)豎起了第二道牆，這是文化之牆。

爲了讓各部門各崗位好好工(gōng)作，我(wǒ)們精心爲部門設置了考核指标、并設置了預算管理制度，每個部門開(kāi)始有自己的利益，他們開(kāi)始爲自身争奪更多的資(zī)源、開(kāi)始推脫自己的過失。這就在組織這個統一(yī)體(tǐ)中(zhōng)豎起了第三道牆，這是利益之牆。

這三堵牆，讓部門割據開(kāi)始萌芽、管窺效應開(kāi)始顯現、組織協作變得困難。每個人都隻看到眼前這一(yī)段，都隻關注局部，都隻關注自己的一(yī)畝三分(fēn)地、不自找麻煩成爲組織内的生(shēng)存法則；很少有人去(qù)關注整體(tǐ)、去(qù)關注全局；「部門異利」讓溝通協調成本增加；投資(zī)人的聲音、客戶的聲音、合作夥伴的聲音在疊床架屋的組織中(zhōng)日漸式微、直至銷聲匿迹；事情在一(yī)個個流程、崗位、部門中(zhōng)等待、漂流、兜兜轉轉，這既是利益的考量又(yòu)是權力的邊界。組織變得行動遲緩、慢(màn)慢(màn)悠悠，無法快速響應客戶的需求，突然有，它被猛沖過來的競争對手撲倒在地。

分(fēn)工(gōng)的初衷被背離(lí)，原本我(wǒ)們希望通過分(fēn)工(gōng)提高效率，但在職能管理領域，分(fēn)工(gōng)所産生(shēng)的協調成本、溝通成本、管理障礙，在很多時候甚至足以抵消分(fēn)工(gōng)所帶來的效率。

3.用端到端的全流程思維消解部門割據影響力

工(gōng)作是一(yī)個連續統一(yī)的整體(tǐ)，整體(tǐ)效率優先于局部效率，終目标優于局部目标。分(fēn)工(gōng)的初始目的，是爲了提升效率，如前所述，但由于分(fēn)工(gōng)的被濫用與不合理利用，分(fēn)工(gōng)帶來的效率被伴随增長的協調成本所抵消。那麽，組織如何在保證分(fēn)工(gōng)效率的同時，降低分(fēn)工(gōng)所引起的損耗呢？

首先，我(wǒ)們要回答一(yī)個問題：分(fēn)工(gōng)的目的是什麽？我(wǒ)們爲什麽分(fēn)工(gōng)？

分(fēn)工(gōng)是爲了更好地幹好一(yī)件事，或者更好地實現某個目标。我(wǒ)們是爲了這個目标或這件事情而分(fēn)工(gōng)，而不是爲了分(fēn)工(gōng)而分(fēn)工(gōng)。這是再簡單不過的道理。但現實中(zhōng)，我(wǒ)們通常過分(fēn)關注了分(fēn)工(gōng)，而忽視了我(wǒ)們的初心和目的。組織建設，我(wǒ)們要有以終爲始的理念，要有端到端、全流程的系統思維。

因此，解決這一(yī)問題的步，便是重新确定任務的總目标。在企業中(zhōng)，分(fēn)工(gōng)多數時候是以流程體(tǐ)現的，所以這步，便是确定流程的總目标。注意，是流程的總目标，而不是某個部門的總目标。舉個例子，公司要進行新産品開(kāi)發，圍繞新産品開(kāi)發流程，産品、設計、研發、制造、質檢、供應鏈、财務、人力資(zī)源等部門都有相應的任務目标，但我(wǒ)們首先不是明确各部門的任務目标，而是新産品開(kāi)發流程的總目标。這個目标不是任何單獨一(yī)個部門的，而是我(wǒ)們這個團隊要實現的。

解決這一(yī)問題的第二步，便是成立執行小(xiǎo)組。針對項目，是項目小(xiǎo)組；針對某程，可以是流程小(xiǎo)組。小(xiǎo)組有負責人，負責該條流程執行過程中(zhōng)端到端的協調。小(xiǎo)組負責人也是團隊建設者，他讓彼此更好地協調協作。

解決這一(yī)問題的第三步，是确定圍繞流程總目标，流程參與各方的責任與目标。這可以進一(yī)步分(fēn)爲部門目标和崗位目标。這一(yī)步驟可以通過流程再設計的方式實現。還是以新産品開(kāi)發流程爲例，圍繞新産品開(kāi)發流程的總目标，産品責任是什麽，設計責任是什麽、研發責任是什麽，要确定。

解決這一(yī)問題的第四步，是建立配套的激勵機制。一(yī)切價值分(fēn)配要有利于價值創造，分(fēn)配機制要與這樣的組織模式相适應。在不關注橫向線建設的組織中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)按照自己的工(gōng)作，領着非常固定的工(gōng)資(zī)。在關注橫向線建設的組織中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)的收入被分(fēn)爲兩部分(fēn)，一(yī)部分(fēn)是自己的崗位工(gōng)資(zī)，這是組織對自己能力的認可；一(yī)部分(fēn)是圍繞流程的績效獎金，這是組織對自己價值創造和績效表現的肯定。

橫向線建設在企業中(zhōng)有兩種表現形式：一(yī)是流程，二是項目。流程是常态化的項目；項目是非常态的流程。兩者的管理邏輯和目的本就有高度的類似性。

接觸大(dà)量的組織後，我(wǒ)們發現，很多組織更加關注縱向線的建設，他們有着根深蒂固的職能思維和部門管理經驗。但在橫向建設上卻經驗缺。可能也正是因爲這些因素，他們的管理舉措總是聚焦在個别員(yuán)工(gōng)、局部職能、或者工(gōng)作片段，而不是聚焦在端到端全流程，他們的組織效率也不能如預期般持續改進。