01

攻守勢異：市場中(zhōng)買賣關系主動權的轉移

在價值鏈中(zhōng)，誰掌握主動，誰就擁有更多的議價權，誰的利益就會被優先滿足，而處于被動地位的，隻能選擇讓步、順從。

商(shāng)品的極大(dà)豐富改變了市場中(zhōng)買賣雙方的相對關系。在買飯需要飯票(piào)、買布需要布票(piào)、買糧需要糧票(piào)的時代，賣方無疑手握交易的主動權。在商(shāng)品匮乏的時代，誰手握商(shāng)品，誰就有更高的議價權，誰就能獲得超額利潤。當時，在市場的各環節，大(dà)家的關系是這樣的：

客戶求着商(shāng)戶；

商(shāng)戶求着批發商(shāng)；

批發商(shāng)求着品牌商(shāng);

随着市場的成熟、科學技術的進步、生(shēng)産效率的提升，商(shāng)品數量以幾何級數增加。各類商(shāng)品琳琅滿目、不勝枚舉，從供不應求到供大(dà)于求，買賣雙方的主動權自然而然轉移到了消費(fèi)者手中(zhōng)。商(shāng)品供大(dà)于求時，誰手中(zhōng)擁有客戶資(zī)源，誰就有更高的議價權、誰就能夠獲得更高的利潤。阿裏、京東、家樂福、沃爾瑪等銷售渠道面對品牌商(shāng)有着巨大(dà)的議價權，因爲，他們牢牢掌握了客戶資(zī)源的入口：流量。在商(shāng)品豐饒的時代，天平逐漸偏向靠近客戶的一(yī)端，市場中(zhōng)各環節的關系逐漸變成這樣：

品牌商(shāng)求着批發商(shāng)；

批發商(shāng)求着商(shāng)戶；

商(shāng)戶求着消費(fèi)者。

對消費(fèi)者而言，這種轉變帶來更多的選擇、好處、實惠、便利。就如在小(xiǎo)區門口，以前隻有1家面館，老闆對來往顧客愛答不理；現在開(kāi)了3家面館，老闆每天恨不得到家門口來迎接你，走得時候還各種殷勤惜别。

然而，對企業而言，要在這樣的環境中(zhōng)生(shēng)存、發展，則必須調整經營思路：從以産品爲中(zhōng)心，到以客戶爲中(zhōng)心。

02

企業存在的理由，是對客戶需求的持續滿足

以産品爲中(zhōng)心與以客戶爲中(zhōng)心， 有什麽異同呢？不論是以産品爲中(zhōng)心、抑或以客戶爲中(zhōng)心，都需要産品。産品，是鏈接公司與客戶的載體(tǐ)和媒介。不同之處在于，兩者滿足客戶需求的效率不同，而對客戶需求的滿足，幾乎是一(yī)家企業能夠基業長青的理由。

以産品爲中(zhōng)心的企業，更關注的是自己，他們思考問題的視角往往是向内的，而很少關注外(wài)部的變化。我(wǒ)有這個産品、我(wǒ)有這個技術、我(wǒ)覺得産品就該是這個樣子，我(wǒ)做出來，消費(fèi)者就應該接受，這是傳統組織的邏輯。

以客戶爲中(zhōng)心企業的卻不是這樣，他們花費(fèi)大(dà)量的時間去(qù)了解客戶偏好。他們不會被自己的存量牽絆。他們不會先去(qù)考慮我(wǒ)有什麽，而是考慮客戶需要什麽。他們在與客戶長期的互動、交流中(zhōng)，磨練着商(shāng)業的嗅覺和敏銳的客戶思維，他們洞察客戶需求的細微變化。依據這種變化，他們去(qù)調整自己的産品設計、調整自己的加工(gōng)工(gōng)藝、調整自己的銷售渠道、調整自己的資(zī)源投入和核心競争力，這一(yī)切調整都是爲了客戶需求的更好滿足。他們，有着極高的敏捷性。

這兩種模式引發的結果有什麽不一(yī)樣呢？客戶中(zhōng)心型企業，他們的組織完全是以客戶和市場爲中(zhōng)心的，這就決定了他們能夠更快、更好地滿足客戶需求。每滿足一(yī)次，就增加了一(yī)次客戶粘性，就俘獲了一(yī)批新增客戶。

商(shāng)業競争，往往是毫厘之争；差距，通常不是一(yī)夜之間拉開(kāi)的，而是日積月累、聚沙成塔、一(yī)點點拉開(kāi)的。

03

轉型升級—從以産品爲中(zhōng)心，到以客戶爲中(zhōng)心

傳統企業應該推動企業由産品中(zhōng)心型組織向客戶中(zhōng)心型組織轉變。對于充分(fēn)市場化的行業，這種轉變幾乎是必須的，但這種轉變對企業來講又(yòu)是困難的，對于規模越大(dà)、越是成功的企業，往往越困難。難點在什麽地方呢？

難點之一(yī)：利益格局的重塑。客戶中(zhōng)心型組織，以客戶獲益爲更高使命，客戶需求就是更高指示，企業的産品、渠道、采購、流程、組織、人員(yuán)、預算必須圍繞客戶進行配置、圍繞客戶進行變化。這就勢必會打破現在的利益格局。當傑克•韋爾奇在GE推行“數一(yī)數二”戰略時，被轉讓、關停的業務部門，利益無疑遭受 了損失；當因特爾決定放(fàng)棄動态存儲器市場轉向微處理器時，在這一(yī)輪變革中(zhōng)，被裁撤的部門、終止合作的供應商(shāng)，他們的利益無疑受到了影響。

難點之二：組織的轉變而不僅僅是一(yī)兩個人的轉變。客戶中(zhōng)心型組織轉型的第二個難點在于要實現組織整體(tǐ)的轉變，而不是一(yī)兩個人的轉變。因此，這種改變不是口頭上的命令或者講話(huà)，而必須要觸及組織運作的根本。推動轉型的過程中(zhōng)，往往企業文化需要進行再設計，組織結構需要再設計，運營流程需要再設計，激勵體(tǐ)系需要再設計，考核機制需要再設計，預算機制需要再設計，甚至人員(yuán)能力等需要進行重新的配置。這些都是讓整個組織轉變的必要措施與保證。

組織轉型，往往是窮則思變的無奈之舉。但是，當企業滿足客戶需求的效率不斷提升、企業營業額持續增長、企業利潤持續增加、企業跨越一(yī)條由一(yī)條非連續曲線的時候、企業員(yuán)工(gōng)收獲獎金、事業與榮譽的時候，我(wǒ)們會感激轉型所帶來的一(yī)切。