在組織架構設計中(zhōng)，事業部制是一(yī)種常見的模式。這種模式表現出來的特征是：一(yī)個總部，下(xià)轄多個獨立的經營實體(tǐ)，每個經營實體(tǐ)根據市場或産品（如華爲組織架構中(zhōng)的運營商(shāng)BG、企業BG、消費(fèi)者BG，BG就是Business Group，事業部或事業群）進行分(fēn)組，每個經營實體(tǐ)保持比較完整的營銷、研發、生(shēng)産、經營、财務、人事等職能。純粹的事業部，每個經營實體(tǐ)都可以是一(yī)個獨立的公司，總部則是加諸于多個獨立公司之上的管理結構。

華爲組織架構（截止2017年12月31日）

說到這裏，我(wǒ)們發現經常讨論的集團性公司，其實就是事業部制結構。我(wǒ)有一(yī)個認識，在國外(wài)關于組織的書(shū)籍中(zhōng)，經常提到事業部制、卻很少提到集團性公司，而國内的書(shū)籍則更喜歡用集團性公司的描述。這兩種提法，在我(wǒ)看來，本質上是一(yī)緻的。

01.事業部制産生(shēng)的原因？

一(yī)種組織模式，一(yī)定有其内在優勢和适應性，才得以被應用和發展。事業部制的發展，主要得益于其兩大(dà)優勢：首先，它能更好地适應企業多元經營的需求；其次，它能更快地對市場變化做出反應。

一(yī)方面，采用事業部制的公司，往往是出于多元化經營戰略的需要。企業爲什麽需要多元化經營呢?每一(yī)個市場都是有極限的，一(yī)家公司不可能占有某個市場的份額，即便占有了的份額，爲了進一(yī)步發展，也需要向其他領域進行擴張。這種跨行業擴張和多元化經營，有時候不僅是發展的需要、更是生(shēng)存的需要，因爲不同的行業，都有一(yī)定的生(shēng)命周期，例如，自行車(chē)行業、照相機膠卷行業，主業在這些行業的公司，如果沒有多元化經營，在行業生(shēng)命周期處于盡頭時，隻能等待被關停和收購的命運。

事業部制的另一(yī)個好處是它能更快地對市場變化做出反應。多元業務被分(fēn)成一(yī)個個經營實體(tǐ)之後，每個經營實體(tǐ)都變成了一(yī)個個小(xiǎo)組織，小(xiǎo)組織的特點是層級少、決策時間短；同時，由于是獨立事業部，每個經營實體(tǐ)通常能夠保留了比較多的權利，他們能夠對多數情況進行處理而不必事事彙報總部決策，因此，應對市場變化的效率得以大(dà)大(dà)提升。

02.事業部制敏捷性難題？

事業部制的初衷是在企業多元化經營的同時，維持比較高的敏捷性。不過在實踐中(zhōng)，我(wǒ)們也看到一(yī)些典型的反面例子。例如，某集團性公司，在組織形式上，維持了事業部制的結構，一(yī)個集團總部，下(xià)轄6到8個不同的經營實體(tǐ)，每個經營實體(tǐ)以獨立子公司的形式存在，集團總部則成爲一(yī)個投資(zī)實體(tǐ)和管理實體(tǐ)。然而在具體(tǐ)的運營過程中(zhōng)，集團公司則保持了較高的集權特征，經營實體(tǐ)相對比較重要的工(gōng)作均要得到集團總部的審批方可實施，由此導緻經營效率的降低。這與事業部制組織模式的初衷是比較背離(lí)的，它在形式上是事業部制結構，但實際上卻将将事業部制組織模式變成了職能式的、機械的官僚結構，事業部制靈活性被閹割和取締。

當然，這裏邊的問題，并不僅僅是權限的問題。集團總部保持集權，可能是下(xià)屬經營實體(tǐ)無法很好的行使權力；另一(yī)方面，集團總部保持一(yī)定程度的集權，意在控制風險同時提升決策質量。但這往往隻是總部一(yī)廂情願的虛幻想法。下(xià)屬經營實體(tǐ)業務跨度大(dà)，集團總部如何确保有足夠的能力保證決策的質量，如何避免外(wài)行指導内行，集團總部畢竟離(lí)業務一(yī)線更遠，對很多事物(wù)的判斷更有可能片面化；同時，集權，必然連帶導緻流程效率的緩慢(màn)，事業部制對外(wài)界變化的響應速度就可能變慢(màn)，從而削弱公司競争力。

集團總部保持集權，往往還有第三種原因，這是權力的特性決定的。權利具有獨占性、擴張性和排他性，這一(yī)切都使權力有極強的控制欲，它試圖去(qù)控制它能夠能夠控制的一(yī)切，而過渡的控制往往又(yòu)與效率成反比。

03.如何提升事業部組織的敏捷性？

提升事業部組織的敏捷性，要從兩個方面入手：其一(yī)、重新定義總部與事業部的職責分(fēn)工(gōng)，讓總部更加關注宏觀職能、事業部更加關注本經營實體(tǐ)的經營，基于責權對等的基本原則，這裏也包含對權限的重新劃分(fēn)；其二，強化事業部頭頭的選育用留。

在事業部制的組織中(zhōng)，事業部應該承擔什麽樣的職責呢？除開(kāi)一(yī)些重要的總部職責之外(wài)，事業部應該自主經營，包括自行控制運營、自行決定自己負責範圍内的市場戰略，事業部頭頭重要的是對經營的結果負責，這個結果，通常是利潤、營收、投資(zī)回報率等經濟指标。

總部主要要履行的重要職能由哪些呢？

首先、管理戰略組合。總部高層管理的，應該是戰略組合，要入股哪些公司或業務？關停哪些公司或業務？轉讓出售哪些公司或業務？由于事業部制的特點，運營職能被下(xià)放(fàng)、被事業部承擔，總部從運營的繁瑣細節中(zhōng)抽身出來，有了更多的精力和時間來考慮關系到整個組織長遠發展的戰略規劃，這對整個組織和業務群的發展，無以是有利的。因爲，有了一(yī)群人關注組織整體(tǐ)的命運。

第二、統籌财務資(zī)源。事業部之間業務通常是相互獨立的，依存度較小(xiǎo)。但在财務資(zī)源上，事業部之間卻可以共享，這也是事業部的一(yī)個巨大(dà)優勢，獨立公司發展的過程中(zhōng)，遇到資(zī)金瓶頸、往往難以渡過難關，而在事業部中(zhōng)的經營實體(tǐ)，則多了一(yī)個新的融資(zī)渠道，例如保險公司利用壽險業務賺取的資(zī)金支持新渠道發展的例子。在資(zī)金共享的需求之下(xià)，總部從不需要資(zī)金的事業部回收多餘的資(zī)金，把資(zī)金分(fēn)配到有需要的事業部中(zhōng)，帶動其他業務的增長，也提升了整體(tǐ)資(zī)金的使用效率。

出于對公司整體(tǐ)資(zī)金平衡和資(zī)金統籌使用的考慮，總部往往要對事業部重大(dà)投資(zī)和資(zī)金使用進行審批，這種審批通常是僅從财務角度出發的，考慮投資(zī)收益與風險。

統籌财務資(zī)源的另一(yī)個途徑和方式是預算管理。值得說明的是，爲了保證組織具備靈活性和敏捷性，公司的預算一(yī)定要進行動态管理，保持一(yī)定的灰度。試想，公司的産品正在一(yī)個市場上遭到競争對手狙擊，而僵化的預算體(tǐ)系不能有效調配财務資(zī)源時，會是什麽結果？豈不是任人宰割？

第三、設計績效控制系統。在事業部制的組織中(zhōng)，控制事業部的關鍵是績效控制系統。我(wǒ)們通過對事業部的輸出（收入、利潤、投資(zī)回報率、客戶滿意度等）進行标準化、量化來對事業部施加影響。績效控制系統包含兩個方面：總部将績效要求傳遞給各事業部，各事業部将績效結果反饋給總部。

績效控制系統，體(tǐ)現出總部對該事業部的全部戰略訴求，它是事業部制定市場-産品戰略的重要輸入，事業部在制定本單位戰略規劃時，應把總部對本事業部的戰略訴求作爲一(yī)個重要的因素予以考量。總部對事業部的績效控制系統，則是根據總部的戰略組合來制定的。

在制定績效控制系統時，常見的問題在于過渡聚焦财務指标和運營，而導緻績效控制系統的前瞻性不足。這樣可能導緻的結果是，事業部爲了短期的财務數據好看，而選擇削減研發和市場投入，竭澤而漁、殺雞取卵，從而影響了組織的長遠盈利能力。

第四、任命和替換事業部頭頭。我(wǒ)們假設一(yī)種情景，如果績效控制系統反饋出，事業部無法實現業績目标，總部可以采取怎樣的措施？

首先，總部要對績效不能達标的原因進行分(fēn)析，看導緻該問題的原因是否超出事業部的控制範圍。如果是經濟下(xià)滑、政策因素等不能控制的外(wài)部因素，總部可以行使戰略組合管理和資(zī)金統籌配置的職權，一(yī)方面總部可以考慮關閉、轉讓、取消這一(yī)事業部，另一(yī)方面，總部可以給它提供足夠的财務資(zī)源，幫助其渡過難關。

其次，如果是事業部内部出了問題，那麽，總部就可以發揮其人事任免權，對事業部的頭頭進行替換和任命：找到一(yī)個合适的人員(yuán)對事業部進行經營和管理。事業部制組織通常不鼓勵總部直接幹涉事業部的具體(tǐ)運營工(gōng)作，因此人事任免權是總部的一(yī)個核心職能，總部通過任免和替換合适的事業部頭頭，來履行和貫徹總部的戰略意圖。

第五、實施靈活地、有分(fēn)寸地直接監督，進行現場管理。總部可依據圍繞績效控制系統建立起來的信息反饋系統，對事業部的行爲進行監督。不過，僅靠數據和報表，有時候是不夠的，爲了自身利益，數據和報表容易被事業部操縱和串改，将一(yī)些重要的問題進行掩蓋；同時，由于數據的滞後性，往往容易将一(yī)些預示未來風險的問題進行忽略。

因此，我(wǒ)們提倡，在信息反饋系統之外(wài)，總部要對事業部的行爲進行靈活地直接監督，對經營風險和機遇進行識别判斷，對事業部的行爲做到“心中(zhōng)有數”，對于重點事項，要進行一(yī)定量的“現場管理”。直接監督與現場管理必須是有分(fēn)寸的，這種分(fēn)寸應該建立在兩條平行線之間：、不破壞事業部的自主權，第二、不能對事業部的情況一(yī)無所知(zhī)。

第六、爲事業部提供共享支持服務。總部可以整合一(yī)些核心的、重要的服務内容，爲下(xià)屬事業部提供統一(yī)的服務，以降低運營成本，提高整體(tǐ)效率。例如，總部設立财務中(zhōng)心，爲下(xià)屬事業部提供資(zī)金調配方面的服務；總部設立人力資(zī)源中(zhōng)心，爲下(xià)屬事業部提供人力資(zī)源招聘、薪酬發放(fàng)、社保繳納、員(yuán)工(gōng)培訓方面的服務；總部設立采購中(zhōng)心，通過大(dà)規模集中(zhōng)采購，降低下(xià)屬事業部的采購成本。同時，我(wǒ)們應當注意的是，我(wǒ)們要特别關注總部提供服務的數量，總部提供的服務，一(yī)定程度上會削弱事業部的自主性，同時，對總部的核心職能如戰略組合管理、财務資(zī)源配置、事業部頭頭任免等有所妨礙。

通過上面的分(fēn)析，我(wǒ)們發現，要保持事業部制組織的敏捷性：一(yī)方面我(wǒ)們需要對總部職能進行設計，以更好服務于事業部業務的開(kāi)展；另一(yī)方面，我(wǒ)們發現，總部職能的擴展，又(yòu)會對事業部的自主性造成反面影響。

主流觀點認爲，我(wǒ)們有必要有意識地控制總部的規模，而讓事業部更加獨立自主。明茨伯格爲此舉了一(yī)個例子，在《卓有成效的組織》這本書(shū)裏，他講到：“1970年的德事隆公司（Textron），共有30個不同的事業部，銷售額超過15億美元，而總部隻有30名高管和行政人員(yuán)，集團副總裁隻配有一(yī)名秘書(shū)，沒有助理和私人技術員(yuán)”。

總部要有一(yī)定的“邊界意識”，在核心職能之外(wài)，減少對事業部經營思路和經營行爲的幹擾和幹預。同時，總部要将主要的精力和時間聚焦到戰略組合的管理和資(zī)源的有效配置上來，推動整個組織向上發展。

經過上面的分(fēn)析，我(wǒ)們不難發現，事業部制要成功，事業部的頭頭是關鍵，是事業部制組織設計的重中(zhōng)之重。因此，保持事業部敏捷性的第二個重要砝碼，是保證對事業部頭頭的選育用留工(gōng)作的有效性。這個頭頭，是不是具備全面經營思維？是不是具有戰略遠見？是不是有擔當？是不是具備高超的領導力？是不是具備組織、運營、流程管理的專業技能？這都會直接影響事業部的工(gōng)作效率。因爲在理想狀态下(xià)，事業部是具備高度自主經營權的組織，事業部在事業部頭頭的帶領下(xià)，對經營結果負責，他們快速對市場變化做出反應、快速對戰略進行調整，并以終的經營業績對總部負責。

事業部制公司要全面改造對事業部頭頭的選拔、培養、任用、考核、激勵、淘汰流程，提升事業部頭頭的全面經營能力和經營積極性。我(wǒ)們看到，很多事業部制公司或集團性公司，選擇将經營權限集中(zhōng)到總部，其中(zhōng)有一(yī)個原因便是事業部沒有能力履行相應的職權，在這種情況下(xià)，事業部頭頭采取凡是彙報的方式，規避自身風險；同時，總部過多參與和介入事業部具體(tǐ)運營工(gōng)作，而影響到自身核心職能的發揮，終的結果是從多方面降低了組織的效率和敏捷性。

以上，是我(wǒ)們關于事業部制組織如何提升敏捷性的思考。總得來看，我(wǒ)們認爲提升事業部制組織的敏捷性，核心要從兩方面着手：一(yī)方面、總部在核心職責之内，恪守邊界意思，避免過渡管理，合理授權，保證事業部具備較高的經營自主權；另一(yī)方面，重視事業部頭頭的選拔、任用、考核、激勵、培養，讓他們具備獨立履行職權的能力和意願。