01.行權有條件

行權有條件，而重要的，莫過于業績條件。在股權激勵計劃中(zhōng)，激勵對象要行權，是要被考核的；考核不通過，不能行權的、或者說行權代價是會增大(dà)的。業績條件長啥樣？請看案例。

◎ 業績條件示例

02.考核的層次與頻(pín)次

從層次來講，業績考核分(fēn)幾層呢？

通常分(fēn)三層：組織績效、團隊績效、個人績效。

其中(zhōng)，組織績效是指公司的整體(tǐ)業績目标，團隊績效指團隊的整體(tǐ)業績目标，個人績效則是指個人的業績目标。

在實踐中(zhōng)，多數公司僅以組織績效作爲行權的前置條件；部分(fēn)公司以組織績效+個人績效作爲行權的前置條件；少部分(fēn)公司會綜合三者作爲行權的前置條件。這并沒對錯之分(fēn)，更多的是基于管理情景的權變選擇。

從頻(pín)次來講，考核頻(pín)次如何設置呢？

通常是每一(yī)次行權都要對應一(yī)次考核，有多少次行權，就要有多少次考核。股權激勵通常是一(yī)年一(yī)行權，與此對應，考核也是一(yī)年一(yī)考核。

03.兩個管理工(gōng)具，提高組織績效考核指标設計的有效性

爲提高激勵的有效性，該選擇什麽樣考核指标呢？從上市公司的方案來看，熱門選擇是諸如營業收入、淨利潤、投資(zī)回報率等财務指标。

那麽，非上市公司呢？

對于非上公司，在指标方面則可以有更多、更靈活的選擇。在這裏，我(wǒ)們并不是特别建議非上市公司僅僅考核财務指标，雖然财務指标有着客觀、易衡量等種種優勢，但也有着先天不足：

其一(yī)，單純的财務指标容易造成「組織短視」；

其二，單純的财務指标無法有效牽引企業關注不同發展階段的戰略重點。尤其是對于初創企業，商(shāng)業模式、産品、服務、技術、市場均不成熟，營收、利潤均不穩定，若僅選擇财務指标來考核，則易與公司當前的戰略重點和經營計劃脫節，反而形成對公司戰略的幹擾。

針對上述問題，我(wǒ)們建議非上市公司可借鑒平衡計分(fēn)卡（BSC）和業務三層面理論兩個管理工(gōng)具，更加科學、合理地确定業績考核目标。

04.「組織短視」與平衡計分(fēn)卡

财務指标爲什麽容易造成「組織短視」呢？

假定本期行權的業績條件爲實現利潤目标1000萬。經營團隊很努力，但市場競争更殘酷。怎麽确保目标達成呢？開(kāi)源節流吧！先想想開(kāi)源，下(xià)半年再進兩個新市場，到年底利潤能夠實現700來萬，還差200來萬，怎麽辦？這樣吧，公司的100萬研發預算支出就暫緩緩，等手頭寬裕一(yī)點兒再投；再有就是人才引進，本來打算引進幾個人才的，算算一(yī)年工(gōng)資(zī)社保也得100來萬，人才引進工(gōng)作也暫緩緩；這兩項暫緩緩，就緩出200來萬。到年底，1000萬利潤目标實現了，團隊行權、人人都很高興。但股東卻似乎高興不起來。爲什麽高興不起來呢？因爲雖然從财務數字上來講，企業實現了既定目标，但企業發展的後勁卻遭到嚴重打擊。财務指标讓組織隻看見了眼前的「一(yī)畝三分(fēn)地」，而沒有看到遠處更多的土地。這就是财務指标的「短視效應」，職業經理人爲了短期利益而殺雞取卵、竭澤而漁！

平衡計分(fēn)卡（BSC）的誕生(shēng)，徹底颠覆了單一(yī)财務評價的管理邏輯。平衡意味着短期目标和長期目标的平衡，财務目标和非财務目标的平衡。

◎ 圖片來源于《平衡計分(fēn)卡與戰略戰略實踐》

平衡計分(fēn)卡不主張單一(yī)财務維度的企業評價，而是主張從财務、客戶、運營、學習與成長四個維度對企業進行全面評價。

其實，這四個維度是有着深刻的邏輯關聯的。财務是企業經營的目标。如何實現财務目标呢？我(wǒ)們首先要明白(bái)，錢是客戶給的。因此，企業要創收、要創效，核心還是要能夠持續地、不斷地、有創造性地滿足客戶需求。如何滿足客戶需求呢？這需要靠企業運營活動的點滴積累，研發、生(shēng)産、采購、物(wù)流、銷售、售後服務等都是企業的具體(tǐ)運營活動。這些運營活動環環相扣、彼此配合、構成了滿足客戶需求的整套體(tǐ)系。那麽如何保證運營活動的高品質、高效率呢？這需要紮實的人力資(zī)本、信息資(zī)本和組織資(zī)本爲支撐。

從上面的介紹可以看出，平衡計分(fēn)卡的邏輯，是因果兼顧的邏輯，如果财務目标是「果」，那麽客戶、運營、學習與成長就是「因」，「衆生(shēng)畏果，菩薩畏因」。很多企業家對此都有深刻的洞察，例如必要商(shāng)城的創始人畢勝、海底撈的創始人張勇。

必要商(shāng)城是一(yī)個發展迅速的C2M反向定制電(diàn)商(shāng)平台，C2M即Customer to Manufactory（顧客到工(gōng)廠），消費(fèi)者先根據自己的喜好定制産品、下(xià)單、然後廠家再生(shēng)産。作爲一(yī)個電(diàn)商(shāng)平台，畢勝的關注重點什麽呢？畢勝說，他不關注平台的流量和銷量，因爲這些都是「運營結果」,他主要關注三個運營指标：品類布局、用戶回頭率和退貨率，這三個指标不就是造就财務結果的「因」嗎(ma)？

海底撈創始人張勇曾在演講中(zhōng)提到，在考核中(zhōng)，他們一(yī)開(kāi)始也關注收入、利潤、翻台率等經濟指标，但後來，他們砍掉了幾乎所有的考核指标，隻保留一(yī)項指标。哪一(yī)項呢？就是顧客滿意度。想一(yī)想，顧客滿意度不就是造就收入、翻台率、利潤等财務結果的那個「因」嗎(ma)？

05.用業務三層面理論科學定位企業發展不同階段的管理重點

業務三層面理論是麥肯錫顧問梅爾達德·巴格海（MehrdadBaghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）與戴維·懷特（David White）在《增長煉金術——持續增長之秘訣》中(zhōng)提出的，該理論源于他們對世界上不同行業的、40個處于高速增長的企業進行深度研究分(fēn)析的結果。企業如何實現持續增長呢？秘訣就是保持三個層面業務的均衡發展：層面是精耕核心業務；第二層面是發展成長業務；第三層面是創造新興機會。

◎ 業務三層面理論

不同層面的業務發展邏輯和戰略重點是不一(yī)樣的，借鑒到績效評價體(tǐ)系中(zhōng)，業務在不同的發展階段，其考核重點也要有差異。

對于核心業務，強調「精耕」，因爲核心業務是公司收入與利潤的主要來源，重點應關注其利潤率、效率、投資(zī)回報率；對于成長業務，強調「發展」，重點應關注其收入、份額和新客戶的增長，在此階段，利潤不是重點；對于新興機會，強調「創造」，重點應關注其發展的關鍵裏程碑、機會點的數量、從創意到商(shāng)用的概率和實現路徑。

在股權激勵中(zhōng)，不論企業是單一(yī)業務抑或多元業務，用業務三層面理論來分(fēn)析其發展重點和評價重點，都有着非常高的實用價值。

06.後的話(huà)

本次我(wǒ)們主要讨論了業績考核條件的設計問題。

從層次上講，業績考核分(fēn)爲組織績效、團隊績效、個人績效；從頻(pín)次上講，股權激勵一(yī)般是一(yī)年一(yī)行權，考核也是一(yī)年一(yī)考核。

從業績指标的選擇來講，我(wǒ)們建議企業采用平衡計分(fēn)卡（BSC）和業務三層面理論作爲分(fēn)析框架，更科學、更合理地設計業績評價指标。其實，這不僅僅适用于股權激勵的業績考核、更适用于公司整體(tǐ)績效管理體(tǐ)系的構建。