01.成功的股權激勵，爲什麽需要戰略管理來配套？

曆經了股權激勵的『讓利』、公司治理的『讓權』，京西公司的團隊鉚足了勁、加足了油、上足了發條。這下(xià)，團隊的士氣和内部的力量被徹徹底底地激發出來了。

但是，但是，這股強大(dà)的力量，到目前爲止也僅僅隻是力量而已。它還沒有成爲客戶、沒有成爲市場、沒有成爲收入、沒有成爲利潤、沒有成爲市值、沒有成爲真正的戰力！

力量，是一(yī)種資(zī)源，一(yī)如企業的資(zī)金。資(zī)源配置運用得當，方可真正發揮資(zī)源的價值。物(wù)盡其用、地盡其利，背後靠的是機制與掌舵人的智慧。

要解決資(zī)源配置、部署、運用的問題，我(wǒ)們需要引入一(yī)個新的管理工(gōng)具：戰略管理。

順便插播一(yī)句，根據我(wǒ)們的觀察，很多公司做股權激勵，僅僅是完成了股權的分(fēn)配，終淪爲一(yī)次漫無目的的、純粹的加薪行爲，造成激勵資(zī)源的極大(dà)浪費(fèi)。

股權激勵，以至任何激勵制度，乃至任何管理制度，要産生(shēng)價值，必須與公司其他的制度流程相銜接、相配合、相協同。就如同一(yī)輛車(chē)，動力很足（激勵），但選錯了路（方向），轉向系統有問題，制動系統也有毛病，是跑不遠的、是會翻車(chē)的、是要開(kāi)到溝裏去(qù)的！

02.戰略管理怎麽做？戰略管理三步曲：制定、解碼與持續改進。

提到戰略，可能很多人會講，我(wǒ)們有戰略啊，我(wǒ)們每年都會定戰略：今年銷售額xxx，利潤xxx，市場規模xxx.

這不是戰略，這隻是戰略目标。

戰略目标僅僅隻是戰略中(zhōng)的很小(xiǎo)的一(yī)部分(fēn)，而且不是核心部分(fēn)。組織戰略由三部分(fēn)組成，分(fēn)别是『戰略制定』、『戰略解碼』與『持續改進』。

爲了簡化戰略制定與解碼這個龐大(dà)的課題，《流程聖經》這本書(shū)将它精煉成13個問題，如果我(wǒ)們能清楚地回答如下(xià)13個問題，那麽我(wǒ)們的戰略就達到了一(yī)個相對清晰的、可實施的程度：

（1）戰略制定：定位

組問題：願景、使命、價值觀和外(wài)部環境

1.以什麽價值觀指導我(wǒ)們的業務？（使命、價值觀）

2.我(wǒ)們要看多遠的路？（願景）

3.就外(wài)部環境而言，我(wǒ)們有哪些假設以支撐戰略？（PEST、SWOT）

第二組問題：産品與客戶定位

4.我(wǒ)們将提供或者不提供哪些現有的或新的産品與服務？（産品或服務定位）

5.用什麽标準來衡量是否有新産品與服務的機遇？

6.我(wǒ)們所要服務（或不服務）的現有或新的客戶群體(tǐ)是誰？（客戶定位）

7.用什麽标準來衡量是否出現了新的市場機遇？

第三組問題：競争優勢

8.哪些因素（價格或各種質量維度）對客戶而言很重要？

9.哪些因素代表着我(wǒ)們的競争優勢？

第四組問題：戰略和市場的優先級

10.要在我(wǒ)們當前的哪些産品或市場領域投入更大(dà)的力量（資(zī)源或關注）呢？

11.在哪些我(wǒ)們新的産品或市場領域投入更大(dà)的力量？

（2）戰略解碼：化戰略爲行動

第五組問題：系統和結構

12.我(wǒ)們要用哪些财務或非财務指标衡量戰略可行性？（戰略目标）

13.我(wǒ)們的戰略實施計劃如何确保：

•  部門的目标、設計和管理能支持戰略？（組織目标）

• 流程的目标、設計和管理能支持戰略？（流程目标）

• 崗位的目标、設計和管理能支持戰略？（崗位目标）

我(wǒ)們可以對照上述13個問題，檢視自己公司戰略的完備度；也可以以這13個問題爲索引，制定和解碼本公司的戰略。

（3）持續改進：數據閉環、動态調整

有了戰略規劃、有了執行方案、有了行動策略，接下(xià)來我(wǒ)們就要對戰略執行的情況進行有效追蹤、持續改進與閉環管理。我(wǒ)們要讓每個人、每個環節、每項資(zī)源都圍繞戰略進行有效的整合、配置與行動，讓他們成爲戰略實現的推動力量，以此拉動公司業績的持續發展與成長。

03.戰略管理到底給股權激勵帶來了什麽？

戰略管理到底給股權激勵帶來了什麽呢？

在回答這個問題之前，我(wǒ)們引入一(yī)個模型：吉爾伯特行爲工(gōng)程模型（BEM）。這個模型揭示了影響績效的要素以及各要素的影響程度占比。

透過這個模型，我(wǒ)們可以看出，在影響績效的所有因素中(zhōng)：個體(tǐ)僅占了25%的權重，環境因素占了高達75%的權重；在環境因素中(zhōng)，後果、激勵和獎勵的因素占了14%的權重，數據、信息和反饋占了35%的權重，流程、資(zī)源和工(gōng)具占了26%的權重。

我(wǒ)們可以說，戰略管理給股權激勵帶來了數據、帶來了信息、帶來了反饋，帶來了資(zī)源，戰略管理從根本上升華了激勵的效果、提高了激勵的效率，戰略管理将員(yuán)工(gōng)的士氣與公司的産值關聯。

在沒有戰略戰略之前，員(yuán)工(gōng)隻有一(yī)腔熱血、一(yī)股幹勁和一(yī)身不知(zhī)道如何安放(fàng)的本事。有了戰略之後，員(yuán)工(gōng)清楚了組織的發展方向和路徑（信息），清楚了組織對他們的期待和要求（信息），并且通過戰略的閉環管理，他們得到了行爲效果的實時反饋（反饋與數據），知(zhī)道了自己與目标之間的差距（反饋與數據），與此同時，戰略還爲他們提供了實現目标必備的資(zī)源和工(gōng)具。

通過戰略管理三步曲，影響績效的多重（chóng）要素同時得到優化和升級，激勵資(zī)源的利用效率自然得到了大(dà)大(dà)地升級。