2000多年前，有一(yī)個偉大(dà)的君主，他的名字叫嬴渠梁。此時，他從剛剛戰死的父親手中(zhōng)接下(xià)秦國。面對積貧積弱，民不聊生(shēng)，山河破碎的秦國，他心情異常悲痛，他是位有雄心的君主。他想起了秦穆公，自己的先祖，春秋五霸之一(yī)，當時的秦國，何等意氣風發？何等氣壯山河？

他下(xià)定決心，他決意要振興秦國，決意要恢複穆公霸業！振興，談何容易？此時的秦國，要錢沒錢，要前途沒前途，拿什麽吸引人才？人才都在齊國、在魏國、在楚國，因爲隻有在這些地方，學子們才能一(yī)展抱負，人才，誰會來秦國這窮鄉僻壤？

終于，這位君主拿出了求才的一(yī)百二十分(fēn)誠意，他向天下(xià)發布了那卷的《求賢诏》，在诏書(shū)裏，他曆數四代先祖無能，後說道：“本公即位，常思國恥，悲痛于心，今赢渠梁明告天下(xià)，但有能出長策、奇計，而使秦國恢複穆公霸業者，居高官，領國政，與本公共治秦國，分(fēn)享秦國。”

這本質上就是一(yī)個股權激勵計劃啊。“分(fēn)享秦國”，不就是出讓秦國所有權（股權）嗎(ma)？隻要誰能使秦國強大(dà)，秦國就分(fēn)誰一(yī)份，裂土封王、衣錦還鄉，就是給你的回報。這卷求賢令，吸引來了商(shāng)鞅。接下(xià)來的故事，如你所知(zhī)，商(shāng)鞅啓動了秦國曆史上更大(dà)規模、深徹的變法，奠定了秦國一(yī)統天下(xià)的基礎，可以說，結果遠超恢複穆公霸業的預期。秦孝公也兌現了他的承諾，商(shāng)鞅獲封商(shāng)於十五邑，号商(shāng)君。

秦國在生(shēng)死存亡之際啓動了股權激勵計劃，對公司而言，什麽時機适合啓動股權激勵計劃呢？在回答這個問題之前，我(wǒ)們要達成三個小(xiǎo)共識：

1.激勵不是目的，激勵要實現的那個目的才是目的；

2.激勵需要動用資(zī)源，股權是一(yī)種稀缺而重要的激勵資(zī)源；

3.稀缺而重要的資(zī)源要留給稀缺而重要的目的。

下(xià)面，我(wǒ)分(fēn)享幾個啓動股權激勵計劃的情景，希望對您有啓發。

情景一(yī)：我(wǒ)們要打赢這場人才戰争

幾年前，我(wǒ)們在咨詢中(zhōng)遇到這樣一(yī)個案例：某家經營寬帶業務的公司，獲得了大(dà)筆融資(zī)。在區域市場，有一(yī)家一(yī)直讓他們很頭疼的競争對手。現在有金主了，有錢了，怎麽打掉這家競争對手呢？簡單粗暴的方式，挖人吧，如果我(wǒ)們能短時間内把他們的核心團隊全挖走，他們的業務不就癱瘓了嘛？找來獵頭，定點挖人，凡是從競争對手那兒離(lí)職，加入我(wǒ)們公司的，一(yī)律工(gōng)資(zī)翻倍，同時配股。這下(xià)，競争對手可慌了神，他們不得不啓動股權激勵計劃，以應對這場人才大(dà)戰。

有一(yī)種股權激勵的時機，叫别人家的員(yuán)工(gōng)都有股權。股權幾乎成爲業内标配，比我(wǒ)們好的，和我(wǒ)們差不多的，比我(wǒ)們差的，都有股權。這種情境下(xià)，啓動股權激勵計劃往往是迫不得已的選擇。

情景二：我(wǒ)們要留住這個核心團隊

千軍易得，一(yī)将難求。在以前，人與人的差距可能是幾倍，而現在，借助新技術，人與人的差距變成幾十倍、上百倍。有些個體(tǐ)，一(yī)年的純收入，甚至是很多上百人公司的幾十倍。人和知(zhī)識正在成爲企業核心的生(shēng)産要素，在某些行業，甚至比資(zī)本對企業的意義和作用更大(dà)。

如果你的企業，經過一(yī)段時間的發展，已經有了一(yī)支能夠獨當一(yī)面的核心團隊，你知(zhī)道，他們将對公司的發展起到至關重要的作用，他們能夠和你一(yī)起做大(dà)蛋糕。你要想盡一(yī)切辦法，想讓他們留下(xià)來，好好幹。這時候，股權激勵成爲能夠讓他們留下(xià)來，長期留下(xià)來，共同奮鬥的重要理由。

情景三：我(wǒ)們要拿下(xià)這個戰略裏程碑

企業像人一(yī)樣，它會從小(xiǎo)變大(dà)，由弱變強，企業生(shēng)命周期模型就是對這種狀态更好的诠釋。在企業發展的過程中(zhōng)，有很多關鍵的戰略裏程碑。比如，用戶突破20萬，銷售額突破1個億，市場占有率突破20%，獲得A輪融資(zī)，等等。戰略裏程碑，是企業上台階的關鍵點，也是稀缺而重要的目标。我(wǒ)們可以圍繞這些稀缺而重要的目标，啓動股權激勵計劃，讓團隊同心協力，讓目标加速達成。

情景四：我(wǒ)們要内部創新創業

據說，雷軍創立小(xiǎo)米的時候，曾給出一(yī)套組合方案：你可以選擇業界的薪酬水平，沒有股權；你也可以選擇業界平均水平2/3的薪酬，獲得部分(fēn)股權；你還可以選擇業界平均水平1/3的薪酬，獲得更多股權。這套方案，至少解決了兩個核心問題：

1.它識别了誰才是那個真正看好我(wǒ)們的人；

2.通過股權激勵，把那些真正看好我(wǒ)們的人和我(wǒ)們凝聚成爲命運共同體(tǐ)。

我(wǒ)們再看看這套方案的本質。這套方案的本質，其實是以薪酬換股權。選擇股權的人，更多選擇的是未來；選擇薪酬的人，更多選擇的是現在。回到文章開(kāi)頭秦孝公的例子，本質上不也是一(yī)個薪酬換股權的方案嗎(ma)？

說回到内部創新創業。很多企業鼓勵内部創新創業，創業創新就要面臨極大(dà)的不确定性，所以頭羊的選擇往往成敗攸關。怎麽來選擇頭羊呢？我(wǒ)們感覺李雷還不錯，一(yī)直以來業績卓越，讓他去(qù)牽頭吧，結果可能失敗，爲什麽失敗，因爲李雷可能打心裏并不認可這個項目，他去(qù)做這個項目，可能是迫于老闆的淫威或面子。這時候，我(wǒ)們不妨改造一(yī)下(xià)考雷軍的方案：

1.降薪50%，公司裏的級别、職位全部拿掉；

2.給予股權；

3.更好再能讓頭羊和公司一(yī)起共同投資(zī)。

這種條件下(xià)選擇跟你一(yī)起幹的人，往往才是這個項目的正确人選，因爲他清楚的相信，項目成功，與他的回報相比，那50%的工(gōng)資(zī)可能僅僅是個零頭。據衛哲講述阿裏巴巴的内部創新創業，其做法和雷軍招人有異曲同工(gōng)之妙。

情景五：我(wǒ)們要讓老員(yuán)工(gōng)功成身退

一(yī)位老員(yuán)工(gōng)，李大(dà)雷，跟着公司創業，快10年了，從銷售業務員(yuán)，一(yī)步步做到了市場負責人，手握公司核心的市場和客戶。但李大(dà)雷今年50多歲了，明顯沒有了年輕人的拼勁兒，加上公司産品升級比較快，需要大(dà)量學習新的知(zhī)識，他做這個崗位，越來越力不從心。你作爲公司董事長，想讓他退下(xià)來，但一(yī)方面礙于情面，畢竟李大(dà)雷爲公司奮鬥多年，功勳卓著；一(yī)方面又(yòu)擔心他心存不滿，跳槽到競争對手那裏去(qù)，怎麽辦？

要解決這個怎麽辦的問題，我(wǒ)們可以試試股權激勵的方式。給李大(dà)雷啓動一(yī)個股權激勵計劃，同時，考慮到他年齡比較大(dà)了，可以考慮在董事會給他安排一(yī)個董事的職位。這樣做可以達到三個目的：首先，李大(dà)雷的利益和公司統一(yī)了，即便離(lí)職，他也不太可能出賣公司利益，因爲他是股東了，賣公司不就是賣自己嗎(ma)？其次，李大(dà)雷高升了，王大(dà)雷可能頂上來了，讓李大(dà)雷成爲董事，他能更好的幫助和監督這位新的市場負責人。第三，李大(dà)雷在行業打拼多年，他的見識和經驗，是公司的重要财産，能繼續指導公司前行。

在這種情況下(xià)，股權激勵，不僅成全了情誼，也成全了利益。

這是今天我(wǒ)要跟大(dà)家分(fēn)享的，股權激勵的時機與情景。股權是稀缺而重要的激勵資(zī)源，稀缺而重要的激勵資(zī)源要留給稀缺而重要的目的。你還知(zhī)道哪些股權激勵的時機與情景嗎(ma)？