李雷創業了，開(kāi)了一(yī)家大(dà)數據産業公司，探索大(dà)數據在商(shāng)業決策中(zhōng)的應用，市場前景極好。可創業沒多久，一(yī)道管理問題卻讓李雷焦頭爛額。李雷發現現在的員(yuán)工(gōng)實在太難管理了。太冷了不想上班，太熱了不想出門，一(yī)坐下(xià)就玩兒手機，一(yī)不高興就要去(qù)看看大(dà)大(dà)的世界.....明明我(wǒ)是給過錢的啊，明明工(gōng)資(zī)比領居家還高啊，爲什麽讓這幫人積極工(gōng)作這麽難？

市場前景再好，員(yuán)工(gōng)不給力，眼看着機會白(bái)白(bái)溜走，怎麽辦？這個問題的本質是激勵機制的問題，怎樣的機制才能讓員(yuán)工(gōng)自動自發地爲公司利益而奮鬥呢？

今天我(wǒ)将爲大(dà)家分(fēn)享股權激勵計劃。這個89%的财富五百強公司共同采用的激勵措施，到底是什麽？它有怎樣的邏輯與作用呢？

股權激勵，顧名思義，就是以股權爲标的的激勵方式。因此，要理解股權激勵，有兩組關鍵詞：激勵、股權。

1.激勵——激勵相容是個大(dà)難題

所有的激勵制度，都在試圖回答一(yī)個核心問題：激勵相容。什麽是激勵相容呢？員(yuán)工(gōng)越自私，股東越獲益，個人利益更大(dà)化的同時，公司（股東）利益也更大(dà)化，這就是激勵相容。

激勵相容不是很簡單嗎(ma)？我(wǒ)們有KPI啊，我(wǒ)們還有提成啊，我(wǒ)們還有績效工(gōng)資(zī)啊，做不好就扣錢，做得好，就發獎金，不就相容了嗎(ma)？這些方式，都是激勵相容的解決方案，但，也都有一(yī)些盲區。盲區在哪兒呢？

舉個栗子—

業務員(yuán)韓梅梅，她的工(gōng)資(zī)是構成是固定工(gōng)資(zī)+提成，她越自私（想拿到高工(gōng)資(zī)），就要想辦法提高提成收入（因爲另一(yī)部分(fēn)收入是固定的），提成是和公司銷售收入挂鈎的（所以要提高提成收入，就要提高公司銷售額），所以韓梅梅越自私，公司越受益。

但這僅僅是雙方利益在一(yī)個維度上的相容。爲了提高銷售收入，韓梅梅可以向公司要更多資(zī)源啊？可以要更多的銷售費(fèi)用啊？可以要更多的促銷政策啊？在費(fèi)用上越自私，韓梅梅提高銷售收入難度越小(xiǎo)，但公司成本費(fèi)用越高。個人越自私，公司越損失。

你可能會說，我(wǒ)們可以設置費(fèi)用指标啊，銷售額多少多少，隻能用多少多少費(fèi)用。好吧，我(wǒ)們約定銷售額10萬，你多隻能用1000元費(fèi)用。但如果你是老闆，你會怎麽樣？你可能會能不花，盡量不花。但到了韓梅梅那兒，她是怎麽想的呢？她想的可能是不花白(bái)不花。

你可能會說，我(wǒ)們可以按利潤提成啊。這似乎是一(yī)個好的解決辦法，因爲公司要的是利潤，韓梅梅要的也是利潤。這時候情況又(yòu)出現了，該公司有A、B、C三款産品，A是首推新品，代表着未來的趨勢和方向，是公司想大(dà)力推廣的産品。爲了推動銷量，A産品的價格定的很低，A的利潤也就低了，而且是新産品，銷售起來也難啊。韓梅梅越自私，她越應該選擇銷售B或者C，但這并不代表公司的未來啊！

等等，等等，我(wǒ)們怎麽感覺一(yī)直在打補丁，怎麽感覺像走進了迷宮，怎麽感覺一(yī)時激起千層浪，怎麽感覺一(yī)波未平一(yī)波又(yòu)起？

銷售人員(yuán)，通常被認爲是在一(yī)個企業中(zhōng)，更好量化管理的群體(tǐ)。通過制度設計，讓他們在各個維度實現激勵相容，尚且是個大(dà)難題。更不用說研發、技術、管理、行政、财務、人力資(zī)源等一(yī)些列業績不那麽好量化的崗位了。

2.激勵相容——逐漸優化，永無止境

那麽，從技術的角度，我(wǒ)們是否可以通過制度實現員(yuán)工(gōng)利益與公司利益相容呢？我(wǒ)認爲很難，員(yuán)工(gōng)利益和公司利益可以逐漸趨同，但很難實現百分(fēn)百完全統一(yī)。

爲什麽很難完全統一(yī)呢？我(wǒ)們試着簡單做一(yī)些分(fēn)析。

——作爲公司股東，其主要收益是剩餘價值，也就是公司收入中(zhōng)扣除人力、材料、管理等一(yī)系列成本費(fèi)用之後的收益，在經濟學上，這被稱爲剩餘索取權；而作爲公司員(yuán)工(gōng)，其主要收益是工(gōng)資(zī)，在員(yuán)工(gōng)自己看來是收入，在股東看來則是成本，這兩者之間是結構性矛盾，是你死我(wǒ)活的矛盾。

——這個矛盾好像還有解，如果，我(wǒ)是說如果，有沒有這樣一(yī)種可能，我(wǒ)們将員(yuán)工(gōng)應承擔的義務通過合同或者協議規定的清清楚楚，并且每一(yī)項都與獎金對應，這樣是不是可以非常好的協調員(yuán)工(gōng)利益與公司利益呢？（績效獎金制度）

遺憾的是，這在理論上似乎可行的方案，真要操作起來卻難度極大(dà)。我(wǒ)們可以想象，在一(yī)份協議裏，寫上對員(yuán)工(gōng)的全部要求是否有可能？另外(wài)，企業經營活動往往是靈活多變的，我(wǒ)們會付出多大(dà)成本來調整這份協議？假如這份協議成立并且存在，我(wǒ)們要準确評估這些事項的完成質量，需要付出多少人力物(wù)力？

因此我(wǒ)們通常的辦法是利用2/8定律，抓住20%的關鍵要求。這樣一(yī)來，剩餘的80%就成了一(yī)片盲區，在這片盲區裏，員(yuán)工(gōng)可以自行其是，而這些“是”和公司利益可能完全背離(lí)的。

“這片盲區”，也被稱爲剩餘控制權，就是員(yuán)工(gōng)具備的，難以通過合同事先約束的權利，而這些權利的不合理利用，則可能會對公司經營産生(shēng)極大(dà)的破壞性影響。例如，管理者消減研發費(fèi)用（控制費(fèi)用支出的權利，很難約定哪些費(fèi)用必須花），實現了短期利潤目标卻影響了公司長遠發展；人力資(zī)源部不認真審核應聘者，降低了工(gōng)作難度的同時卻爲未來的發展埋下(xià)隐患（不認真評價的權利，很難約定人力資(zī)源部每一(yī)項評價的工(gōng)作标準）；員(yuán)工(gōng)爲了少做工(gōng)作，盡量把事情做得慢(màn)一(yī)點（不盡力工(gōng)作的權利，很難約定做每件事的時間），這種做法在有的單位被當做經驗之談代代相傳，“做得少錯得少，年底績效節節高”。

3.股權激勵——實現激勵更高程度相容的一(yī)種有效工(gōng)具

那麽什麽情況下(xià)，可以讓員(yuán)工(gōng)和公司之間利益偏離(lí)度小(xiǎo)呢？員(yuán)工(gōng)繼續做員(yuán)工(gōng)，老闆繼續做老闆肯定不是偏離(lí)度小(xiǎo)的點。所以這道題的答案是讓員(yuán)工(gōng)成爲老闆，至少是成爲其中(zhōng)一(yī)個小(xiǎo)老闆。老闆與員(yuán)工(gōng)的差異在哪裏呢？差異在于是否擁有股權。

擁有股權後，員(yuán)工(gōng)從“雇農”變成“地主”。以前他爲地主打工(gōng)，自己想的是怎樣才能少幹活，怎樣才能多拿錢，至于地種得好不好沒關系，反正剩餘價值與自己無關，閑事少操心。

而現在，身份變了，屁股終于決定了腦袋。他爲地主打工(gōng)的同時，也是爲自己打工(gōng)，他開(kāi)始關注的是整塊地的收成，而不僅僅是工(gōng)資(zī)；他原則上不會偷懶，因爲偷懶本質上是在傷害自己的剩餘價值；他極有可能還會監督其他“雇農”，讓他們好好幹活，因爲他們是否努力會直接影響剩餘價值的大(dà)小(xiǎo)。

經濟學上講，享有剩餘控制權的人應該同時享有剩餘索取權，享有剩餘索取權的人應該同時享有剩餘控制權，這兩項權利的對應統一(yī)，能讓激勵效果更優。

而且，股權激勵通常伴随着一(yī)定的現金出資(zī)，員(yuán)工(gōng)出資(zī)成爲股東，會有損失厭(yàn)惡心理，至少不能把本錢虧掉吧？這種心理會進一(yī)步加深員(yuán)工(gōng)對公司剩餘價值的關注。

股權畢竟是一(yī)種稀缺資(zī)源，那麽，在股權有限的情況之下(xià)，誰應該優先成爲股權激勵的對象呢？經過前面的分(fēn)析我(wǒ)們知(zhī)道，誰擁有的剩餘控制權越大(dà)，誰就越應該優先成爲股權激勵的對象。

當然，股權激勵實施之後，股東人數上升，又(yòu)會導緻新一(yī)輪利益關系的平衡問題。有時候，符合大(dà)股東利益的，不一(yī)定符合小(xiǎo)股東利益；符合小(xiǎo)股東利益的，不一(yī)定符合大(dà)股東利益。個人利益和公司利益隻能漸進一(yī)緻，很難完全統一(yī)。因此，優化激勵體(tǐ)系，永遠都是一(yī)項高度負複雜(zá)的管理難題。

今天的問題是，李雷的問題可以用股權激勵來解決嗎(ma)？還有沒有其他的解決方式呢？