一(yī)、項目背景

L公司主營業務爲牛皮加工(gōng)制造，其産品服務于國内衆多一(yī)線家具品牌。L公司從2015年開(kāi)始引進外(wài)部咨詢機構再造公司管理體(tǐ)系，并從曆次管理變革中(zhōng)獲益良多。2021年中(zhōng)旬，我(wǒ)們與L公司就供應鏈管理流程再造達成合作。經過1年多的方案設計、宣貫與推行，流程思維流程體(tǐ)系已經順利導入L公司。我(wǒ)們期盼着L公司未來能夠在流程化管理的道路上，步步爲營、持續改善、不斷刷新，并通過流程這一(yī)管理工(gōng)具，塑造出一(yī)個全新的、高效協同的、有活力的的組織。

二、改革思路

（一(yī)）親臨現場、看到現物(wù)、掌握現實，明确改革重點

成都時代經緯企業管理公司認爲做項目必須『深入現場、接觸現物(wù)、摸清現實，有調研才有發言權』。對任何項目而言，深入一(yī)線是重要的。甚至在有的項目上，我(wǒ)們會與客戶協商(shāng)，剛開(kāi)始半個月不開(kāi)展實質性工(gōng)作，我(wǒ)們與客戶一(yī)起上班、一(yī)起下(xià)班、一(yī)起加班、一(yī)起勞動。通過『同吃、同住、同勞動』這種方式，我(wǒ)們會對組織的氛圍、文化、性格、基因有更深的理解，從而制定出更加有效的方案。

我(wǒ)們一(yī)直認爲，咨詢項目是『道不易、術常易』的。什麽叫『道不易』呢？企業開(kāi)展每一(yī)類專業的咨詢項目，這一(yī)類專業能解決什麽問題、基本的解決思路、基本的邏輯理念、基本的技術重點，這種東西是很少變化的。但在不同的企業中(zhōng)，你要推進這一(yī)系列管理理念、策略的落地，需要采用的方式、方法、工(gōng)具，這種『微操作』是需要『術常易』的，而影響一(yī)個項目成敗的，往往又(yòu)是這一(yī)類『微操作』。例如對一(yī)個喜歡『混沌』、『模糊』管理風格的公司而言，要制定明确的薪資(zī)标準，往往就會對企業的管理風格與文化構成挑戰；而對一(yī)個喜歡『清晰』、『明确』的評價标準的管理者而言，定性評價往往會對他的管理習慣形成挑戰。

因此，我(wǒ)們倡導對客戶一(yī)定程度的理解，并基于這種理解設計方案。這樣會提高方案的可行性和針對性。在對L公司各級管理者、相關資(zī)料文件進行調研分(fēn)析之後，我(wǒ)們明确了本次項目改革的三個方向：

1.顯性化。任何公司都有流程，隻是流程是否顯性化而已。L公司屬于業内領先企業，對很多管理問題的處理也有着一(yī)套的『範式』。但被顯性化的流程文本卻非常少。這有什麽問題呢？它的問題不在短期、而在長期。在流程沒有顯性化的組織中(zhōng)，組織能力是裝在『人』的腦海中(zhōng)的。但人會離(lí)職、人會生(shēng)病、人會退休，對這樣的組織而言，人員(yuán)的流動會引起組織績效的振蕩，出現『遇能臣則強，遇弱臣則亂』的局面。顯性化流程，就是要将組織能力建立在『流程上』。流程是組織更高經驗的總結，人來人往、春夏秋冬，都要按照流程辦事，這樣組織績效振蕩的局面就會得到有效改善。L公司人員(yuán)穩定性極高，人員(yuán)穩定性高延緩了流程沒有顯性化所導緻的問題。因此，從長遠考慮，我(wǒ)們認爲本項目的個重點是流程的顯性化。

2.部門牆。L公司從2015年開(kāi)始推行KPI績效管理體(tǐ)系，部門間權責分(fēn)工(gōng)清楚；也因爲太過清楚，因此團隊間協同起來很困難。我(wǒ)們都知(zhī)道，一(yī)件事要更好、更快、更容易、更便宜地辦好，協同效率至關重要，而部門牆正是協同效率的阻礙。對L公司的很多管理人員(yuán)來講，通過此次項目，提升協同效率，幾近剛需。我(wǒ)們知(zhī)道，在管理中(zhōng)，流程是治『部門牆』的一(yī)味藥。一(yī)件工(gōng)作被細分(fēn)爲多個任務項，這是『分(fēn)工(gōng)』帶給我(wǒ)們的思維方式，『分(fēn)工(gōng)』告訴我(wǒ)們，任務分(fēn)得細、不同的事由不同的專業來做，效率就會提高。但流程告訴我(wǒ)們，不僅僅要『分(fēn)』，還要『合』，還要圍繞終的結果去(qù)協同。削弱部門牆、促進團隊協同，我(wǒ)們認爲這是本項目的第二個重點。

3.端到端。流程思維是『系統思維』、『端到端思維』。流程因事而設，事情是一(yī)個整體(tǐ)，因此流程要追求的是整體(tǐ)的效率、而非某個職能部分(fēn)的效率。以供應鏈管理流程爲例，從接到客戶訂單開(kāi)始、到産品在客戶倉庫入庫爲止，從流程的起點到終點，這一(yī)『端到端』的過程怎樣又(yòu)好又(yòu)快地運行、流轉，這是企業從整體(tǐ)上應該關注的問題，而不是将目光聚焦到某個環節，有時候某個環節提升成本正是要全流程降低成本、某些環節降低效率正是要全流程提升效率。長期的KPI管理，使得組織中(zhōng)的個人容易『隻見樹(shù)木、不見森(sēn)林』。引導團隊視野從局部轉爲整體(tǐ)，建立有效的程序推動總體(tǐ)成效和效率的改善，這是本項目的第三個重點。

（二）如何搭建流程體(tǐ)系？以理論爲指引，而不是以經驗爲指引。

明确項目方向和重點之後，如何搭建流程體(tǐ)系呢？在時代經緯的理解中(zhōng)，解決方案要『以理論爲指引，而不是以經驗指引』。我(wǒ)們要讀原文、學原著、悟原理，再應用。那麽供應鏈流程搭建的理論模型是什麽呢？在本次項目中(zhōng)，我(wǒ)們使用了SCOR（Supply Chain Operations Reference，供應鏈運營參考模型）作爲項目的理論指引。SCOR模型是目前世界範圍内更流行和通用的供應鏈運營參考模型。該模型指導我(wǒ)們從計劃（Plan）、采購（Source）、生(shēng)産（Make）、配送（Deliver）、退貨（Return）等環節提升供應鏈的運營成效和效率。爲什麽要以理論爲指引，而不是以專業爲指引？毛主席在其著作《實踐論》中(zhōng)引用了斯大(dà)林說過的話(huà)『實踐若不以革命理論爲指南(nán)，就會變成盲目的實踐』。每個人的經驗都是局限的，若僅僅拘泥于過去(qù)項目的經驗來開(kāi)展新的項目工(gōng)作，必定會陷入『坐井觀天』的境地；而理論的指引，将使我(wǒ)們突破個人經驗的局限。我(wǒ)們認爲所謂L企業的供應鏈管理，實則上是供應鏈管理理論、SCOR模型在L企業的實踐。另外(wài)，正如毛主席所說過的『馬克思列甯主義并沒有結束真理，而是在實踐中(zhōng)不斷地開(kāi)辟認識真理的道路』，我(wǒ)們在L企業對供應鏈管理理論的實踐，又(yòu)豐富了我(wǒ)們對供應鏈管理理論的認知(zhī)。『實踐、認識、再實踐、再認識，這種形式，循環往複以至于無窮，而實踐和認識之每一(yī)循環的内容，都比較地推進到了高一(yī)級的程序。這就是辯證唯物(wù)論的全部認識論，這就是辯證唯物(wù)論的知(zhī)行統一(yī)觀。』（毛主席《實踐論》）

『以理論爲指引』這一(yī)工(gōng)作方法論，在L項目中(zhōng)的典型應用之一(yī)是端到端計劃管理流程的建立以及PMC部門的設立。PMC主要負責統籌計劃管理與物(wù)料控制。在L公司成立PMC部門，是『流程決定組織』、『端到端』、『計劃與執行相分(fēn)離(lí)』三個基本原理的應用。在調整之前，L公司的計劃管理模式是銷售給生(shēng)産下(xià)訂單，生(shēng)産根據生(shēng)産需求給采購下(xià)采購訂單，也就是各部門圍繞交期進行計劃協調，計劃協調職能并未單獨分(fēn)離(lí)。根據SCOR模型，計劃管理是供應鏈管理的核心，從訂單到回款、計劃需要被端到端全面管理，自然地、我(wǒ)們需要建立端到端的計劃管理流程。建好流程後，端到端的流程要靠什麽樣的組織來承接呢？将這樣涉及全局的職能放(fàng)在某個具體(tǐ)業務部門内部顯然是不夠的，會影響這個流程的效率，隻有将計劃管理的職能從生(shēng)産剝離(lí)開(kāi)、成爲獨立于各具體(tǐ)業務環節的職能，才能進行跨部門流程協作、才能更好地推動計劃管理流程的運轉。這也有了成立PMC部門的個理由。同時我(wǒ)們發現，調整之前的組織模式，實質上是部門自己給自己定計劃。這樣做有什麽問題呢？一(yī)個人自己給自己定計劃以及别人給自己定計劃有什麽區别？顯然地，自己給自己定計劃容易定低，别人給自己定計劃更傾向于定高。因此，我(wǒ)們建議計劃和執行要分(fēn)離(lí)，定計劃的人和執行計劃的人要分(fēn)開(kāi)，這便有了PMC部門成立的第二個理由。在這些理論的指引下(xià)，L公司很快做出了成立PMC部門的決定，由PMC部門『統籌全局、協調一(yī)切』的構想，也在逐步發揮其效用。

『以理論爲指引』這一(yī)工(gōng)作方法論，在L項目中(zhōng)的典型應用之二是流程管理責任體(tǐ)系的設立。很多公司有流程、但流程落不了地，爲什麽落不了地？一(yī)個重要原因是沒有指定流程落地的責任人。在L公司，我(wǒ)們建立了一(yī)套完善的流程管理責任體(tǐ)系，這一(yī)體(tǐ)系包括兩個核心角色，分(fēn)别是流程管理部門和流程責任人。流程管理部門要負責全公司流程的管理，其權限包括新增流程、删減流程、修訂流程、監督流程的執行落地、流程審計等。同時，每個流程指定一(yī)個流程責任人，流程責任人主要負責本流程的管理，其權限包括協調各環節工(gōng)作、提出流程新增、删減與修訂的建議、對本人負責流程執行情況的審計監督等。因此，在追究流程落地的情況時，我(wǒ)們先追流程責任部門、再追流程責任人、再可以追到某個具體(tǐ)環節。流程責任人實質上成爲全局的核心，是他們在保證每一(yī)條流程的執行、落地、推行，是他們把流程各環節串起來、促進了團隊的橫向協同。由此，公司實質上建立起兩套責任體(tǐ)系，一(yī)套是基于縱向的、金字塔結構的責任體(tǐ)系，從公司、到部門、到員(yuán)工(gōng)；一(yī)套是基于橫向的、流程結構的責任體(tǐ)系。

（三）理論聯系實際。重要的方法論是溝通、溝通、溝通！

在時代經緯的項目運作中(zhōng)，溝通是重要的方法論。這種溝通的細節，可能會細化到一(yī)個表格、一(yī)個公式甚至是一(yī)個詞語。我(wǒ)們深信，『多交流、多溝通、多碰撞，好的方案是設計出來的，更是溝通出來的』。在一(yī)個咨詢項目中(zhōng)，咨詢公司往往代表的是理論方，而客戶公司的各級管理人員(yuán)、業務骨幹則擁有非常豐富的實踐經驗。溝通的過程、是理論和實踐融合的過程。溝通，不是一(yī)個技術活、而是一(yī)個耐心活，取決于你願意花多少精力，問問題問到多深。在L公司的流程項目中(zhōng)，我(wǒ)們與相關人員(yuán)會反複探讨這條流程的客戶是誰？設置這條流程的目的是什麽？實現這個目的需要哪幾步必要的動作？要新增什麽動作？要減少什麽動作？每個動作的操作規則是什麽？需要哪些表單模闆？表單模闆需要呈現哪些信息？溝通的過程，肯定有意見一(yī)緻的地方、也有意見不一(yī)緻的地方，讓所有争議都提前暴露，對後續流程的落地推行也大(dà)有裨益。因此，溝通的作用，再怎麽強調都不過分(fēn)。耐心溝通，不僅僅是我(wǒ)們的職業态度，更是我(wǒ)們項目成功的方法論。

（四）調研、設計、實施一(yī)體(tǐ)化服務，咨詢更落地、客戶更省心

時代經緯認爲，方案的實施某種意義上比方案的設計更加重要。因此在我(wǒ)們的咨詢服務中(zhōng)，我(wǒ)們會提供實施服務，以保證體(tǐ)系的順利交接。在L公司的項目中(zhōng)，流程設計完成之後，我(wǒ)們進行了爲期2天的集中(zhōng)培訓。集中(zhōng)培訓完成之後，我(wǒ)們讓各流程責任人牽頭流程的執行。在執行1個月之後，我(wǒ)們開(kāi)展了流程審計工(gōng)作，說實話(huà)，審計中(zhōng)還是發現比較多的差異點。但是，我(wǒ)們認爲，差異正是進步的方向。我(wǒ)們一(yī)起明确差異點、明确整改時間、明确整改驗收要求。通過審計壓力的傳導，第二次流程執行集中(zhōng)審計中(zhōng)，發現的差異大(dà)大(dà)降低。至此，我(wǒ)們可以将這一(yī)新的管理體(tǐ)系放(fàng)心移交給客戶了。

（五）流程≠審批流、流程≠審批流、流程≠審批流，重要的事情說三遍！

審批流實質上是權限的劃分(fēn)，是分(fēn)權的流程化表達方式。如果硬要區分(fēn)流程和審批流的差異，我(wǒ)認爲審批流可能更像是流程的一(yī)個部分(fēn)。流程的外(wài)延要遠遠高于審批流。拿企業中(zhōng)常見的招聘流程來舉例，招聘一(yī)個新員(yuán)工(gōng)，人力資(zī)源部要簽字、用人部門要簽字、分(fēn)管領導要簽字、總經理要簽字，這個簽字是審批流。但作爲一(yī)個招聘流程，如何招聘到适崗的員(yuán)工(gōng)才是主要目标。因此，除上述審批環節外(wài)，這個流程可能更加關注這一(yī)崗位的任職要求是什麽？如何更加有效地評價其是否達到任職要求？筆試考察什麽？面試考察什麽？ 面試題庫是什麽？面試官如何組成？是否需要進行背景調查？背景調查重點考察什麽？組織内或者行業内的更佳實踐是什麽？這才是對招聘這個業務而言，有價值的流程步驟與經驗沉澱。

三、小(xiǎo)結

L公司的供應鏈管理流程建設，從前到後，曆時近1年。本次項目共設計并實施流程64條。一(yī)個咨詢項目的結束，才是一(yī)個企業獨立推動項目落地的開(kāi)始。我(wǒ)們期望L公司在流程管理的道路上步步爲營、持續改善、不斷刷新，建立起超越同行的管理能力，讓自己更具競争優勢。