一(yī)、項目背景

與綿陽H公司合作，始于朋友介紹。H公司經營外(wài)貿業務近20年，産銷研一(yī)體(tǐ)化經營。近年來，面臨的調整和壓力越來越大(dà)。首先是收入、利潤增長增長緩慢(màn)，公司遇到增長瓶頸；其二，客戶對公司的研發、創新、品質要求越來越高，公司要滿足客戶的需求，感覺越來越吃力；其三，人工(gōng)成本上漲越來越快，嚴重侵蝕着公司利潤；其四，随着産品越來越多樣化，需要的配套廠商(shāng)越來越多，供應商(shāng)管理難度随之加大(dà)，質量不合格、成本居高不下(xià)等因素，嚴重影響了公司的效率和效益。

二、整體(tǐ)規劃

初步溝通，客戶計劃推動薪酬體(tǐ)系改革，通過薪酬改革，解決公司現今面臨的一(yī)系列内外(wài)部問題。作爲咨詢公司，我(wǒ)們是不是直接就給客戶提供薪酬體(tǐ)系建設的服務呢？沒有。薪酬體(tǐ)系是客戶的“預案”，是客戶自己給自己開(kāi)出的“治療方案”，這個方子對不對，能不能解決當前的問題，是不是解決當前問題的成本更低、有效的方式，需要經過論證。

面對任何項目，時代經緯秉持的原則是：“要堅持‘現場、現物(wù)、現實’的三現主義，深入一(yī)線、望聞問切，沒有調研就沒有發言權。”這類似于到藥店(diàn)拿藥和到醫院看病的區别。到藥店(diàn)，想買什麽藥，藥劑師就給你拿什麽藥；哪裏痛，就給你拿治哪兒痛的藥。這是藥店(diàn)模式。到醫院卻不一(yī)樣，哪裏痛、哪裏不舒服，在醫生(shēng)眼中(zhōng)，這隻是表征，不是病因，所以要做檢查、找準病因、對症下(xià)藥，方能收事半功倍之效。時代經緯要成爲“醫院”，而不是“藥店(diàn)”。

因此，我(wǒ)們與H公司達成共識，首先對公司進行了全面的診斷分(fēn)析，在此基礎上，出具診斷分(fēn)析報告，規劃出管理體(tǐ)系轉型升級的整體(tǐ)思路。

H公司現在感覺不舒服，這是問題。我(wǒ)們不禁要問，這些問題的病因是什麽呢？是人的問題嗎(ma)？有人的因素，但不全是人的因素。我(wǒ)們一(yī)旦遇到經營或管理問題，習慣性思維，就是把原因歸結于人。這其實是一(yī)個認識的謬誤，因爲這個認識，無法解釋爲什麽同樣差不多的兩撥人，業績爲什麽會完全不一(yī)樣、甚至是霄壤之别的情況。

分(fēn)析組織問題，時代經緯的方法論是：再卓越的個人，也難以對壘差的系統；分(fēn)析組織問題，一(yī)定要用系統論的思維，一(yī)定要從組織層、流程層、崗位層（人力資(zī)源層）做系統分(fēn)析。在此認識上，演化出時代經緯咨詢服務的三闆斧：“組織、流程、人力資(zī)源”。

調研時間長達半月，項目組進行了關鍵資(zī)料調閱和關鍵人員(yuán)訪談。基于對H公司的全面調研、分(fēn)析，我(wǒ)們提出分(fēn)三個階段、三個項目進行管理體(tǐ)系升級的規劃，得到客戶的認可。

1.訂單交付業績提升項目。以提升交付效率、交付質量、人均産值爲目的。這一(yī)項工(gōng)作，主要是“安内”。内部穩定了，才有精力去(qù)開(kāi)疆拓土；滿足好了現有客戶，才能更好地滿足更多的客戶。

2.銷售收入增長項目。以提升新客戶收入占比、提升老客戶份額增長爲目的。這一(yī)項工(gōng)作，主要是“攘外(wài)”。

3.員(yuán)工(gōng)能力發展項目。培養和打造一(yī)支專業化的員(yuán)工(gōng)隊伍和管理團隊：專業的生(shēng)産管理、專業的研發、專業的質量管理、專業的人力資(zī)源、專業的采購管理等。這一(yī)項工(gōng)作，主要是“固本”。

整體(tǐ)規劃、分(fēn)步實施，通過上述三項舉措，助力H公司突破增長瓶頸，進入發展的新平台、新階段、新時期。

三、訂單交付，系統升級，成效明顯

按照總體(tǐ)規劃，我(wǒ)們首先啓動了訂單交付系統的咨詢。經過體(tǐ)系設計、體(tǐ)系實施，項目組提供了從調研到執行的一(yī)體(tǐ)化服務。H公司的交付業績得到了較爲顯著的改善：訂單準交率提升30%以上，持續維持在90%以上，客戶滿意度顯著提升；人均産值相比上一(yī)年同平均值提升20%左右；客戶投訴率等大(dà)大(dà)降低。

有人可能要問，這些指标提升了有什麽用呢？我(wǒ)們可以增強客戶黏性，提高客戶滿意度，從而增加客戶收入。這就是化無形資(zī)産（交期、質量、滿意度）爲有形成果（收入、利潤）。

面對一(yī)個業務問題，時代經緯如何思考、用什麽專業去(qù)解決？我(wǒ)們的認識是：“咨詢方案，要以問題爲導向，而不是以專業爲導向；聚焦業務問題，綜合運用多種專業、技術，達成項目目标。”在咨詢項目中(zhōng)，我(wǒ)們要忘記專業，不被專業所限，因爲專業說到底隻是手段。基于具體(tǐ)問題，分(fēn)析問題成因，再看用什麽專業去(qù)解決，腦海中(zhōng)始終隻有兩件事“問題是什麽？解決方案是什麽？”念念不忘，必有回響。

在H公司的項目中(zhōng)，我(wǒ)們綜合采用了流程再造、績效管理、薪酬激勵、計劃管理、供應鏈管理等專業方法，融會貫通，隻爲解決訂H公司訂單交付準交率、客戶退貨與投訴、人均産值的問題。甚至，經過兩次經營分(fēn)析會，我(wǒ)們發現客戶管理人員(yuán)分(fēn)析問題的能力較爲薄弱，我(wǒ)們還對客戶進行了《問題分(fēn)析與解決》的培訓，這超出了項目工(gōng)作範圍，但項目需要，我(wǒ)們就做了，成爲了提供給客戶的解決方案的一(yī)部分(fēn)。