01.激勵對象的選擇标準

激勵對象的選擇标準是什麽呢？首先，讓我(wǒ)們回顧股權激勵的定義。我(wǒ)們知(zhī)道，股權激勵是一(yī)種讓擁有剩餘控制權的人享有部分(fēn)剩餘索取權的激勵模式。（剩餘控制權與剩餘索取權見《股權激勵計劃是什麽？》）在前面的文章中(zhōng)，我(wǒ)們還就股權激勵的使用情景，達成過三點共識：

• 激勵不是目的，激勵要實現的那個目的才是目的；

• 股權是一(yī)種稀缺而重要的激勵資(zī)源；

• 稀缺而重要的激勵資(zī)源，要留給稀缺而重要的目的。

我(wǒ)們講激勵對象的選擇标準，爲什麽要先回顧這『一(yī)個定義、三點共識』呢？因爲通過這『一(yī)個定義、三點共識』，我(wǒ)們不難得出激勵對象的選擇标準：誰擁有更大(dà)的剩餘控制權、誰就應該被優先确定爲股權激勵的對象。

學習一(yī)切知(zhī)識，原理是根本、要緊的。根據原理，我(wǒ)們可以推導出很多有用的結論。『原理是道，做法是術，以道馭術，可證得大(dà)道。』若單就股權激勵的技術和應用來講，我(wǒ)們分(fēn)享兩次案例、做兩個協議模闆，應該就能滿足『依樣畫葫蘆』的需求了。那爲什麽還要舍近求遠地講原理呢？因爲一(yī)旦懂了原理，『知(zhī)其然、知(zhī)其所以然』之後，我(wǒ)們就可以自己創造工(gōng)具、創造模式、創造模闆，『運用之妙、存乎一(yī)心』。

02.股權激勵的常見對象

關于股權激勵的對象，《上市公司股權激勵管理辦法》第八條這樣規定：『激勵對象可以包括上市公司的董事、管理人員(yuán)、核心技術人員(yuán)或者核心業務人員(yuán)，以及公司認爲應當激勵的對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員(yuán)工(gōng)，但不應當包括獨立董事和監事。』

非上市公司在激勵對象的選擇上要靈活的多，但從實踐來看，激勵對象的範圍與上市公司基本一(yī)緻，主要包括：管理者、技術骨幹、業務骨幹。爲什麽是這三類人員(yuán)呢？

I.管理者

所有管理者，都有一(yī)項重要職能：決策。

決策時，管理者既可以更多地關注短期利益、也可以更多地關注中(zhōng)長期利益；既可以更多地關注局部利益、自身利益，也可以更多地關注企業整體(tǐ)利益。決策，使管理者擁有了較大(dà)的剩餘控制權，越往高層，剩餘控制權越大(dà)。

從股東視角，我(wǒ)們當然希望管理者作出的所有決策都更有利于公司長期發展、更有利于公司整體(tǐ)利益，但這不能僅僅靠員(yuán)工(gōng)的自覺自願，而需要靠激勵機制的協調實現。在傳統的激勵模式下(xià)，一(yī)方面，管理者沒有公司股權，公司三五年後的發展好壞與自己關系不大(dà)；另一(yī)方面，管理者沒有參與到剩餘價值的分(fēn)配，公司淨利潤的高低與自己關系也不大(dà)；因此，在傳統的激勵模式之下(xià)，管理者更關注短期利益，本位主義也更爲嚴重。

正因如此，管理者幾乎成爲所有公司股權激勵對象的必選項。通過股權激勵，可以讓管理者更加關注企業的長期、整體(tǐ)利益；可以讓管理者朝着更有利于股東利益的方向行使剩餘控制權。

II.技術骨幹

企業的成功，一(yī)靠人力資(zī)本，二靠财務資(zī)本。在當前和未來的商(shāng)業中(zhōng)，人力資(zī)本對經營業績的影響作用越來越突出。

人力資(zī)本有兩大(dà)特性。

其一(yī)，人力資(zī)本具有依附性。什麽是依附性呢？就是一(yī)切人力資(zī)本，如人的智力、知(zhī)識、技能、經驗等都必須依附在人身上，都需要以人爲載體(tǐ)，人走了，這些人力資(zī)本也就随之流失了。

其二，人力資(zī)本具有隐藏性。什麽是隐藏性呢？我(wǒ)身上原本有10分(fēn)人力資(zī)本，但在這家企業，幹得不高興、工(gōng)資(zī)也低，我(wǒ)就願意奉獻6分(fēn)，還有4分(fēn)就這樣被隐藏下(xià)來了。隐藏下(xià)來你還沒辦法，因爲技術人員(yuán)的工(gōng)作成果是不好衡量的；技術人員(yuán)的人力資(zī)本，則更難衡量。『徐庶進曹營，一(yī)言不發』，是對這種隐藏性的更好诠釋。

因爲人力資(zī)本具有依附性，員(yuán)工(gōng)的去(qù)留實質上就是企業人力資(zī)本的去(qù)留；因爲人力資(zī)本具有隐藏性，員(yuán)工(gōng)的意願和積極性，就直接影響到人力資(zī)本作用與價值的發揮。

技術骨幹，是掌握核心技術的人才，他們身上擁有足以影響企業前途的關鍵人力資(zī)本，因此，他們的或去(qù)或留、或積極或消極，對企業業績都容易産生(shēng)較大(dà)影響。更有甚者，假如技術骨幹跳槽到競争對手的公司、轉移技術機密，對企業商(shāng)業利益的影響則更爲巨大(dà)。

關鍵人力資(zī)本+人力資(zī)本的依附性+人力資(zī)本的隐藏性，三因素疊加，使得技術骨幹擁有了較大(dà)的剩餘控制權。因此，技術骨幹，成爲股權激勵對象的第二類重要候選人。

III.業務骨幹

這裏的業務骨幹，專指市場人員(yuán)或銷售人員(yuán)。業務骨幹與技術骨幹有相似性，他們都是關鍵人力資(zī)本的擁有者。不同之處在于，業務人員(yuán)的工(gōng)作成果易于量化和管理，因而一(yī)定程度上降低了業務人員(yuán)人力資(zī)本隐蔽性的消極影響。因此，與技術骨幹相比，業務骨幹擁有的剩餘控制權相對要小(xiǎo)一(yī)些。但是，基于人力資(zī)本依附性的考慮，他們的離(lí)開(kāi)，對公司業績仍然會有較大(dà)負面影響，因此，業務骨幹經常是激勵對象的第三類重要候選人。

是否選擇業務骨幹作爲激勵對象？在實踐中(zhōng)，不同公司有不同考量。

就影響範圍來講，業務骨幹（不帶團隊的業務人員(yuán)）在公司的影響通常是自身或局部，不像管理者和技術骨幹，他們往往能在更大(dà)範圍内對公司造成影響。因此，對業務人員(yuán)，很多企業更加關注激勵的“即時性”（貢獻業績、立刻回報）和激勵的“針對性”（回報與自身業績的關聯關系明确），從而選擇薪酬激勵。

IV.三金之術

以上是崗位角度的激勵對象分(fēn)類，還有一(yī)種基于時間的分(fēn)類方法，仍将激勵對象分(fēn)爲三類：過去(qù)的功臣、現在的骨幹、未來的才俊。

對過去(qù)的功臣，要贈予金色降落傘；對現在的骨幹，要給予『金手铐』；對未來的才俊，要給予『金台階』。這就是的『三金之術』。

03.激勵對象的确定工(gōng)具

有沒有什麽工(gōng)具可以幫我(wǒ)們快速确定激勵對象呢？

在實踐中(zhōng)，我(wǒ)們經常使用兩個工(gōng)具：其一(yī)是職位價值評估，其二是人才九宮格盤點。

職位價值評估，幫我(wǒ)們鎖定關鍵職位，關鍵職位的任職者，都是股權激勵的候選人。因爲職位評分(fēn)越高，該職位從業者擁有的剩餘控制權往往就越大(dà)。職位價值評估，可以采用成熟的美世評估法、海氏評估法，也可以根據需要、自行設計評估工(gōng)具。

人才九宮格盤點，則通過對所有候選人績效、潛力的評估，幫我(wǒ)們确定終的激勵對象。

◎ 人才盤點九宮格。使用時，縱坐标能力可改爲潛力。

核心崗位+績效優異+潛力巨大(dà)，三個條件全部符合的員(yuán)工(gōng)，自然應該成爲股權激勵的優選對象；同理，雖然身處關鍵崗位，但績效、潛力平庸的人員(yuán)，則是公司要逐步淘汰、約束、調整的人員(yuán)，則不應該成爲股權激勵的對象。

04.後的話(huà)

股權激勵的定義和股權的稀有性，決定了誰擁有更大(dà)的剩餘控制權，誰就應該優先成爲股權激勵的對象。

基于崗位分(fēn)類，激勵對象有管理者、技術骨幹、業務骨幹；基于時間分(fēn)類，激勵對象有過去(qù)功臣、現在骨幹、未來才俊。

在工(gōng)具方面，我(wǒ)們可以使用職位價值評估和人才盤點九宮格對激勵對象進行快速、精準确定。