一(yī)、項目背景

S公司是一(yī)家貿易型公司，近年來公司快速成長，如何構建更加高效的激勵體(tǐ)系，推動公司規模再上台階？如何激勵員(yuán)工(gōng)、留住員(yuán)工(gōng)、提升分(fēn)配的效率？這是公司領導在人力資(zī)源管理方面迫切想要解決的問題。受公司委托，我(wǒ)們參與到其薪酬激勵體(tǐ)系的搭建。

二、解決方案

（一(yī)） 以問題爲導向，讓咨詢方案成爲解決問題的方案

常規薪酬項目怎麽做？崗位分(fēn)析、職位族設計、職位價值評估、薪酬水平調研、職業發展通道設計、薪酬水平設計、薪酬構成設計、定薪調薪規則設計等等。拿到這個項目，我(wǒ)們并沒有流水線式的開(kāi)展上述工(gōng)作。

我(wǒ)們認爲，咨詢要以問題爲導向、而不是以專業爲導向。有時候，想清楚爲什麽做這件事情，遠比具體(tǐ)做事情更重要。對于一(yī)個咨詢項目，我(wǒ)們先要問自己兩個基本問題：客戶想通要過這個項目達成怎樣的目标？我(wǒ)們還可以達成哪些客戶預期之外(wài)的目标？這兩個基本問題的答案，是我(wǒ)們做項目的“初心”，指引着我(wǒ)們整個咨詢項目前進的方向，念念不忘、必有回響，不忘初心、方得始終。

S公司想要通過薪酬改革實現兩個目标：首先是通過新的激勵體(tǐ)系的導入，激發員(yuán)工(gōng)熱情，推動公司發展再上新台階；其次是推動内部分(fēn)配機制改革，踐行多勞多得的分(fēn)配理念，由于曆史原因，S公司出現員(yuán)工(gōng)業績差距一(yī)倍、收入卻基本持平的情況，這種不合理的分(fēn)配制度，不僅效率低下(xià)，而且極大(dà)影響了員(yuán)工(gōng)的積極性，不少員(yuán)工(gōng)對此頗多怨言。

（二）工(gōng)效聯動，建立工(gōng)資(zī)總額與公司效益的正向聯動機制

工(gōng)效聯動，讓工(gōng)資(zī)總額随着公司業績增長而增長，讓整個團隊享受公司業績增長的紅利，這是我(wǒ)們設計的頂層激勵機制。

工(gōng)效聯動的具體(tǐ)做法是：工(gōng)資(zī)總額與公司收入、利潤等效益指标相關聯，效益漲、工(gōng)資(zī)漲，效益降、工(gōng)資(zī)降。

我(wǒ)們進一(yī)步将工(gōng)資(zī)總額分(fēn)爲工(gōng)資(zī)包和獎金包，工(gōng)資(zī)包是固定收入，體(tǐ)現崗位責任和能力差異；獎金包是浮動收入，體(tǐ)現業績貢獻。

對一(yī)家快速發展的公司而言，開(kāi)疆拓土、培育新市場是題中(zhōng)之義，S公司也不例外(wài)。若以業績作爲工(gōng)資(zī)包的确定依據，新市場業績少，必然導緻工(gōng)資(zī)總額少，結果是沒有人願意去(qù)，怎麽辦？爲平衡這種關系，我(wǒ)們将工(gōng)資(zī)包分(fēn)爲經營工(gōng)資(zī)包和戰略工(gōng)資(zī)包，獎金包分(fēn)爲經營獎金包和戰略獎金包；經營工(gōng)資(zī)包和經營獎金包對應成熟業務和成熟市場，戰略工(gōng)資(zī)包和戰略獎金包則對應新興業務和新興市場；以此兼顧成熟業務與新興業務，兼顧短期利益和長期利益，實現均衡發展。

（三）以業績貢獻定部門總額，激發團隊活力，促進橫向比拼

 S公司有四個業務部門，均經營成熟業務，四個部門的業績差異極大(dà)，員(yuán)工(gōng)收入卻相差無幾。如何調整？首先，我(wǒ)們确定了成熟業務的工(gōng)資(zī)總額；其次，我(wǒ)們按四個部門的不同業績貢獻，切分(fēn)每個部門的工(gōng)資(zī)總額。這一(yī)舉措，徹底拉開(kāi)了部門之間的收入差距，部門的工(gōng)資(zī)總額不是由人頭數決定，而是由實打實的業績貢獻決定。這樣一(yī)來，吃大(dà)鍋飯的分(fēn)配格局被徹底打破，一(yī)個部門想要獲得更多的工(gōng)資(zī)總額，必須那實打實的業績說話(huà)。這一(yī)機制的推行，使部門負責人壓力陡然增加，這些壓力，既有來自業績的、更有來自下(xià)屬的，畢竟誰都不想成爲工(gōng)資(zī)總額小(xiǎo)的那個部門的負責人。

（四）以績效表現定個人獎勵額度與加薪幅度，堅持按勞取酬，實現效率優先

在部門内部，績效出色的員(yuán)工(gōng)，不僅當年可以獲得更大(dà)的獎勵額度，還可以在來年獲得更大(dà)的加薪幅度。現在的分(fēn)配政策是效率優先、兼顧公平，這是對之前公平優先、兼顧效率的分(fēn)配政策是重大(dà)突破。

（五）建立完善晉升通道和晉升标準，實現客戶預期之外(wài)的目标

在薪酬體(tǐ)系設計的同時，我(wǒ)們發現S公司員(yuán)工(gōng)的晉升通道與晉升規則比較模糊。結合薪級薪檔調整的相關政策，我(wǒ)們完善了S公司晉升制度相關規定，重點對晉升通道和晉升标準進行了重新設計，使員(yuán)工(gōng)的職業發展通道更加明朗，增強了員(yuán)工(gōng)對未來發展的預期和信心。

（六）總結

自此，公司層、部門層、員(yuán)工(gōng)層的激勵機制搭建完成；公司好、部門好、自己好的員(yuán)工(gōng)将獲得更大(dà)幅度的激勵，企業發展、團隊成長與個人進步，三個層面的目标實現協調統一(yī)；效率優先、兼顧公平的分(fēn)配理念開(kāi)始深入人心。